孩子們哪里懂得,在父親看來,由于建立起了良好的制度和流程,他在拜耳已經(jīng)越來越難以遇到挑戰(zhàn)性的問題,完善的體系使他這個(gè)總經(jīng)理只需要被眾多下屬通知:我們的問題現(xiàn)在已經(jīng)解決了。

他需要新的挑戰(zhàn)!

中國(guó)區(qū)與全球總部

2004年8月,吳曉濱臨危受命來到惠氏中國(guó)。他所面對(duì)的這家企業(yè)在國(guó)內(nèi)以奶粉聞名,藥物部當(dāng)時(shí)在中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)排名僅為140多位,與排名第10的企業(yè)有10億元人民幣的銷售差距。當(dāng)時(shí)外界認(rèn)為惠氏是看重了吳曉濱在中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)中的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn),但他自己清楚,惠氏的業(yè)務(wù)與拜耳交叉點(diǎn)極少。他并不熟悉惠氏產(chǎn)品,尤其是營(yíng)養(yǎng)品與奶粉等。而惠氏在全球的強(qiáng)項(xiàng)—醫(yī)藥,在中國(guó)的業(yè)務(wù)相對(duì)較小。

但吳曉濱的判斷是,這些并不是最重要的,最重要的是你能否把人心聚在一起,把有能力的人組織起來。惠氏產(chǎn)品并不落后,在全球排名前10,在中國(guó)市場(chǎng)暫時(shí)落后肯定是管理上出了問題。

正本清源、勵(lì)精圖治。兩年半后,在吳曉濱治理下的惠氏中國(guó)人員增長(zhǎng)30%,業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)300%。市場(chǎng)還是同樣的市場(chǎng),產(chǎn)品還是那些產(chǎn)品,人員還是原來的人員,不僅銷售收入和利潤(rùn)上去了,員工收入也大幅度提高了,總部對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的信心也增強(qiáng)了。

一直以來,中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人鮮有在跨國(guó)公司中做到高層的,不是他們不努力,也不是他們不能干,吳曉濱認(rèn)為關(guān)鍵是缺乏與各方的溝通能力和技巧。其實(shí)在德國(guó)攻讀博士學(xué)位的時(shí)候,吳曉濱就很容易融入不同的文化當(dāng)中。他認(rèn)為要做到這一點(diǎn),最主要的就是溝通能力。

吳曉濱在德國(guó)住的大學(xué)宿舍,是一座舊兵營(yíng)改造的集體宿舍,類似于國(guó)內(nèi)的筒子樓。所有人像生活在一個(gè)大家庭里,大家輪流做飯、打掃衛(wèi)生,互助互愛。“不是所有人都可以入住噢,每一個(gè)新成員要有兩位老住戶推薦,要經(jīng)過所有住戶全體投票通過。”吳曉濱是當(dāng)時(shí)獲準(zhǔn)入住的唯一亞洲人,因此他現(xiàn)在講起來還很得意。而在學(xué)校里一位有強(qiáng)烈排外傾向的德國(guó)學(xué)生最終還成為他的朋友,每次組織外出旅游的時(shí)候,他的車?yán)锟倳?huì)為中國(guó)吳留一個(gè)位子。

吳曉濱認(rèn)為,他在惠氏中國(guó)獲得成功的第一要素當(dāng)屬中國(guó)區(qū)與全球總部的有效溝通。這是所有在跨國(guó)企業(yè)地區(qū)市場(chǎng)做一把手面臨的首要挑戰(zhàn),所謂本土化也無非是充分授權(quán)地區(qū)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)人在決策速度和治理方式上更貼近本土市場(chǎng)。這個(gè)問題吳曉濱視為自己工作的頭等大事。

為了讓總部增加對(duì)惠氏中國(guó)的關(guān)注,2005年吳曉濱上任不久,便特意飛往美國(guó),精心準(zhǔn)備了一場(chǎng)中國(guó)報(bào)告會(huì),全面介紹中國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化,介紹惠氏中國(guó)?？偛恳舱J(rèn)為這件事很有意義,積極支持。他們?cè)诳偛窟€設(shè)了一個(gè)倒計(jì)時(shí)提醒表。會(huì)議前一天,全球副總裁利用留言系統(tǒng)給總部每位同事留言“促銷”:來自中國(guó)的吳曉濱博士將于明日舉行中國(guó)情況報(bào)告會(huì),請(qǐng)大家留出時(shí)間前往參加。開會(huì)時(shí),報(bào)告廳爆棚,收效巨大。

吳曉濱在惠氏期間遇到的兩任亞太區(qū)總裁都性格鮮明,但他能和他們相處融洽,其基礎(chǔ)就在于他的坦誠(chéng)相見。比如,當(dāng)自己感到業(yè)績(jī)上吃力時(shí),他會(huì)明明白白地告訴老板,這樣下去會(huì)有問題,現(xiàn)在可以采取哪些補(bǔ)救措施,但是絕對(duì)不會(huì)用壓貨的手段去欺騙總部。當(dāng)年底業(yè)績(jī)非常好時(shí),他會(huì)對(duì)老板說其實(shí)還可以把庫(kù)存再調(diào)低一些。因?yàn)榻衲陿I(yè)績(jī)很好,庫(kù)存調(diào)低可以給明年業(yè)績(jī)上漲留出空間,給明年打一個(gè)基礎(chǔ),如此等等,開誠(chéng)布公。吳曉濱為何敢于這般跟老板直言?因?yàn)樽鳛閬喬貐^(qū)的主管,老板需要清楚了解每個(gè)國(guó)家的真實(shí)情況,以便做出正確地決策。吳曉濱對(duì)老板說,大家的利益是共同的,把底牌告訴你,就是希望能在一個(gè)更大的范圍內(nèi)去調(diào)控,有更大的回旋余地。

通過這樣的溝通,老板們逐漸清楚了吳曉濱的為人,并更為信任和重視他。每次惠氏全球的老板來中國(guó),吳曉濱就讓他多聽聽來自中國(guó)基層員工的聲音。吃飯時(shí)吳曉濱從來不和老板單獨(dú)吃,而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)陪著,老板旁邊坐的都是和他接觸比較少的人,吳曉濱的位置在角落里。

有兩個(gè)具體事例是他在惠氏期間為員工爭(zhēng)取利益與總部成功溝通的結(jié)果。一件事是要求打破惠氏全球統(tǒng)一的單次漲工資不得超過一定比例的規(guī)定。因?yàn)樵谥袊?guó)各級(jí)別之間的工資差異遠(yuǎn)比國(guó)外大,這樣的規(guī)定限制了惠氏提拔和留住內(nèi)部人才,反倒是從外面招聘的人能夠獲得高額工資。通過吳曉濱的據(jù)理力爭(zhēng),最終不但這個(gè)問題在中國(guó)得以解決,還引起總部對(duì)于全球其他新興市場(chǎng)類似問題的重視。

另一件事是有關(guān)支持部門的獎(jiǎng)金。在惠氏的歷史上,財(cái)務(wù)、人事等支持部門按規(guī)定是沒有獎(jiǎng)金的。吳曉濱認(rèn)為這種規(guī)定嚴(yán)重影響了整個(gè)支持團(tuán)隊(duì)的工作動(dòng)力和士氣。當(dāng)他了解到惠氏中國(guó)關(guān)于給支持部門發(fā)獎(jiǎng)金的申請(qǐng)報(bào)告多次以“沒有先例”的理由被駁回時(shí),他親自飛往總部游說。最終惠氏中國(guó)成為惠氏全球歷史上第一個(gè)向支持部門發(fā)獎(jiǎng)金的機(jī)構(gòu)。

戰(zhàn)略遠(yuǎn)見

一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)人所須具備的素質(zhì)大致分為三大類:第一是要知道企業(yè)往什么方向去,要能很好地把握企業(yè)今后發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn),此為戰(zhàn)略性素質(zhì);第二是要有帶隊(duì)伍的能力;第三是要有一定的自我管理的能力,有自知之明,能夠自我控制,在困難面前百折不撓。

吳曉濱在拜耳中國(guó)期間,公司業(yè)務(wù)從幾百萬美元增長(zhǎng)到兩億美元。很重要的一點(diǎn)是拜耳較早對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行大規(guī)模地投入,期間吳曉濱所作出的努力功不可沒。

上世紀(jì)90年代,當(dāng)時(shí)的中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)還處在預(yù)熱階段,很多跨國(guó)公司雖然看到了中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì),但大多持謹(jǐn)慎策略,只設(shè)立辦事處,在華投資策略也是走一步看一步。讓總部及早看清中國(guó)市場(chǎng)的重要性并加大在中國(guó)的投資力度是吳曉濱當(dāng)時(shí)的重要任務(wù)。

“有些事情只有本地的人才會(huì)才會(huì)清晰地意識(shí)到,但是他們往往又缺乏和總部有效溝通的方法。”既是本土化人才,又在拜耳總部工作多年的國(guó)際背景成為了吳曉濱獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。和其他醫(yī)藥公司相比,拜耳很早就轉(zhuǎn)變了思路,大力加快新藥在中國(guó)上市的速度,并且在華投資建廠,實(shí)現(xiàn)大部分藥品的本地生產(chǎn),為拜耳日后在中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的不俗表現(xiàn)打下了基石。

2002年,吳曉濱在總部的簡(jiǎn)報(bào)上發(fā)現(xiàn)一種治療腎癌的新藥將進(jìn)行申報(bào)。這種藥物的作用機(jī)理同樣適用于肝癌的治療。然而和中國(guó)龐大的肝癌患者人群相比,總部沒有重視這個(gè)在國(guó)外屬于非多發(fā)病的領(lǐng)域,因此根本沒有考慮做肝癌的臨床測(cè)試。于是,吳曉濱和拜耳中國(guó)區(qū)醫(yī)學(xué)部、注冊(cè)部的同事連夜開始寫申請(qǐng)報(bào)告,闡述中國(guó)市場(chǎng)的潛力以及中國(guó)患者的需求。龐大的申請(qǐng)報(bào)告用電子郵件根本發(fā)不出去,第二天就刻成光盤快遞到總部,以便趕上申請(qǐng)的最后截止時(shí)間。

吳曉濱一向認(rèn)為只要是正確的事情就要堅(jiān)持。當(dāng)SFDA最終批準(zhǔn)這個(gè)新藥在華上市時(shí),他已經(jīng)離開了工作13年的拜耳就職于惠氏。那一天他接到了十幾個(gè)來自拜耳各個(gè)部門老同事的電話,有的人甚至激動(dòng)地哭了。

在惠氏期間,總部對(duì)于吳曉濱“勇于堅(jiān)持,善于溝通”的性格同樣充分理解。吳曉濱曾3次被邀請(qǐng)到總部管理層年會(huì)上演講。他抓住這些機(jī)會(huì)陳述中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力和中國(guó)區(qū)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀。

2008年3月,惠氏在中國(guó)蘇州工業(yè)園區(qū)投資20億人民幣建設(shè)全球最大的嬰幼兒配方奶粉生產(chǎn)基地;全球唯一的用于兩歲以下嬰幼兒的肺炎球菌疫苗“沛兒”也于2008年在中國(guó)上市,這些都是得益于吳曉濱初到惠氏時(shí)的一系列戰(zhàn)略規(guī)劃——處于奶粉市場(chǎng)領(lǐng)先地位的惠氏中國(guó),要保持現(xiàn)有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)并擴(kuò)大市場(chǎng)份額;對(duì)于藥品業(yè)務(wù),最重要的是加快新藥品種在華注冊(cè)和上市的步伐。

晚上睡得著

作為職業(yè)經(jīng)理人,吳曉濱對(duì)自己的要求是“晚上睡得著覺”。“人最寶貴的是內(nèi)心的自由,而這種自由來源于不做任何虧心事。”所以,吳曉濱要求自己嚴(yán)格遵守道德情操,做一個(gè)誠(chéng)實(shí)的人。在惠氏上任時(shí),總部授權(quán)讓吳曉濱在中國(guó)找一位懂中文、懂中國(guó)市場(chǎng)的CFO。他對(duì)總部說不行,一定要從總部派CFO過來。

他需要的CFO要能滿足三個(gè)條件:首先,這個(gè)人要在總部有很好的影響力,充分熟悉總部的運(yùn)作系統(tǒng),能和總部進(jìn)行很好地溝通,能夠幫助中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)獲得總部的信任。因?yàn)楫吘顾约菏切录尤牍镜?總部對(duì)自己的了解有限,信任總是需要時(shí)間積累的。所以在他的中國(guó)團(tuán)隊(duì)中一定要有一個(gè)總部熟悉、而且足夠信任的人。其次,他還希望CFO是一個(gè)足夠“強(qiáng)勢(shì)”、能夠?qū)偛空f“不”的人。因?yàn)椴皇强偛克械闹噶罨蛘咭蠖己侠?不能全盤照單接受,這不是他的性格,CFO也不能是這種性格。最后,CFO還能夠?qū)偛谜f“不”。很多企業(yè)犯錯(cuò)誤,就是總裁一個(gè)人的權(quán)力太大了,一個(gè)人說了算。

CFO能夠站在專業(yè)角度對(duì)總裁說“不”,這是對(duì)總裁的保護(hù),也是對(duì)企業(yè)最大的保護(hù)。提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵在于將領(lǐng)導(dǎo)力切實(shí)地轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行力和在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。就執(zhí)行力而言,發(fā)展一個(gè)企業(yè),很多時(shí)候不在乎你是不是有個(gè)很好的想法,關(guān)鍵是有了好的想法之后,如何將你的想法在日常的工作細(xì)節(jié)中表現(xiàn)出來,這就和領(lǐng)導(dǎo)力有了很大關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者需要懂得如何去激勵(lì)員工做好日常工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié),他需要確保他的想法是被貫徹執(zhí)行的。

吳曉濱在初到惠氏召開的第一次全體高層會(huì)議上選擇了離席半小時(shí),讓大家索性把所有想問又不敢問的話寫在白板上。其中不乏尖銳的問題:“你從拜耳到惠氏,會(huì)不會(huì)從原來公司帶人過來?”,“會(huì)不會(huì)新官上任三把火?”吳當(dāng)場(chǎng)回答:“只有任人唯賢”,“惠氏的問題不是三把火就能解決的。”

與此同時(shí),吳曉濱也讓惠氏中國(guó)的員工了解了他的工作方式。上任第一天秘書交給他的一把總裁個(gè)人洗手間的鑰匙,被他拒絕了。“看看還有哪個(gè)部門缺地方用?”。之后,洗手間被改造成了一個(gè)儲(chǔ)物室。而以前隱蔽在一個(gè)角落的總裁辦公室靠走廊的墻也被改造成了整扇大玻璃,每個(gè)從走廊經(jīng)過的人都能看到玻璃墻后面的“吳博士”。

發(fā)現(xiàn)管理不善是惠氏中國(guó)的癥結(jié)后,吳曉濱在公司內(nèi)加強(qiáng)了誠(chéng)信建設(shè)。以往業(yè)績(jī)不好的時(shí)候,虛報(bào)數(shù)字、弄虛作假的現(xiàn)象成風(fēng),為了給總部“報(bào)喜”,明明市場(chǎng)上銷售不了,但是還不斷地出貨,采取各種措施讓經(jīng)銷商進(jìn)貨。這種做法已經(jīng)完全違背了商業(yè)規(guī)律。另外還有一些管理制度上的不完善,比如說個(gè)別人做假后還能多得獎(jiǎng)金,甚至還能獲得晉升,這不僅挫傷了誠(chéng)實(shí)員工的積極性,也嚴(yán)重助長(zhǎng)了不正之風(fēng),浮夸之風(fēng)。吳曉濱上任后的第一件事就是請(qǐng)參與弄虛作假的人員離開公司,毫不手軟。“因?yàn)樵谝粋€(gè)公司內(nèi),如果大家互相欺騙,就會(huì)導(dǎo)致管理成本過高。沒有誠(chéng)信,大家就沒有合作的基礎(chǔ)。”

調(diào)整公司的管理層吳曉濱花費(fèi)了一年多的時(shí)間,非議和不滿自然少不了。吳曉濱的信條和行事原則是:讓所有人滿意是不可能的,必須堅(jiān)持公司的價(jià)值觀和準(zhǔn)則。在前不久輝瑞中國(guó)的一次新員工培訓(xùn)大會(huì)上,吳曉濱到場(chǎng)講話,他首先請(qǐng)?jiān)趫?chǎng)的80后90后舉手,看到大家有些生疏,他自己先舉了手。他知道這些后生們不喜歡太多說教,他笑稱自己有自知之明。于是他開始提問,你們討厭什么?你們?yōu)槭裁磥磔x瑞?

有人回答:為了掙錢;有人回答:為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。吳曉濱說自己是一定不會(huì)就憑這兩句回答去甄別一個(gè)人的潛質(zhì)的。在用人問題上,吳曉濱坦言,第一看重的是這個(gè)人的道德水準(zhǔn)和價(jià)值觀。第二看能力,把合適的人放在合適的位置上。對(duì)公司整體、對(duì)他個(gè)人都是有好處的。

在公司內(nèi)部,從全球總裁到下面的普通員工,吳曉濱一視同仁,平等地尊重每個(gè)人。但是對(duì)于品行不端或?qū)β殑?wù)不能勝任者,他換人時(shí)很干脆,拉得下臉,狠得下心。

普魯斯特問卷

HE:你認(rèn)為最理想的快樂是什么?

吳曉濱:和諧。

HE:你最害怕的是什么?

吳曉濱:失去親人。

HE:你自己哪個(gè)特點(diǎn)讓您覺得最痛恨?

吳曉濱:我覺得我沒有太痛恨的。

HE:你最痛恨別人的什么特點(diǎn)?

吳曉濱:虛偽。

HE:你使用最多的詞匯是什么?

吳曉濱:生命很短暫。

HE:對(duì)你而言你覺得最奢侈的是什么?

吳曉濱:跟朋友在一塊兒,有很多很好的朋友,有很多志同道合的同事,大家一塊兒共同做事。

HE:你最傷痛的事情?

吳曉濱:世界上還有很多的不平等,貧富差距太大。

HE:您最愛的人是誰?

吳曉濱:我的家人。

HE:何時(shí)是你生命中最快樂的時(shí)刻?

吳曉濱:有很多快樂的時(shí)刻,比如說,享受大自然。

HE:你認(rèn)為你最大的成就是什么?

吳曉濱:還是一樣,就是說和我工作的同事,朋友們一塊兒做出有價(jià)值的,對(duì)其他人有價(jià)值,對(duì)社會(huì)有價(jià)值的事情。

HE:如果能選擇的話,你希望什么能夠重現(xiàn)?

吳曉濱:我肯定不讀博士。

HE:你最珍惜的財(cái)產(chǎn)是什么?

吳曉濱:跟我曾經(jīng)工作過的同事和我很多的朋友。

HE:你最喜歡的職業(yè)是什么?

吳曉濱:銷售。

HE:你最顯著的特點(diǎn)是什么?

吳曉濱:不計(jì)較小事。

HE:你最喜歡男性身上的什么品質(zhì)?

吳曉濱:大氣。確切地說,我覺得世界非常美好。真的,世界非常美好,要看到光明的一面,沒有什么大不了的事。很多今天遇到的困難,從不同時(shí)間和空間去看,就不是問題。十年前過不去的那道坎,你現(xiàn)在再看看,當(dāng)時(shí)怎么那么傻啊,這點(diǎn)事,還煩惱半天,還放在心里。