青瓦白墻，細雨靜巷，淡淡的鄉(xiāng)愁騎在高脊飛檐上。曾經(jīng)的徽派繁華隱入歲月煙波，那是中國商幫文化的極致記憶。一方水土養(yǎng)一方商人，歷史上曾經(jīng)出現(xiàn)過徽商、晉商、浙商、粵商等知名的商幫，特色化的鄉(xiāng)土人文形成不拘一格的商業(yè)經(jīng)營理念。盡管時代進化，區(qū)域市場的藩籬消失，但商派的印跡經(jīng)過時間與實踐的磨洗，煥發(fā)出新的神采。

狹義的商派是以地緣為基礎劃分的商企集群。如今，我們將這個定義多元化延展，進而嫁接到中國醫(yī)藥企業(yè)的營運觀察中。新商派，不因地理區(qū)隔而封閉，沒有江湖味的幫派痕跡，維系他們的是對商業(yè)價值觀的高度趨同。舊式商派形成的出發(fā)點是商人們“合則聚力”的期待，因為單兵作戰(zhàn)太過弱??；而今，放在全球化語境中，這依然是值得借鑒的共識，整合力是企業(yè)活在未來的支撐。

全球醫(yī)藥的協(xié)同性不斷提高，大公司的國別標簽開始模糊，跨國公司有意識地轉(zhuǎn)型為全球公司，后者的要素包括全球影響力、可供支配的全球財務、員工來源于全球、具有普遍吸引力的產(chǎn)品，和被全球性的利益相關者圍繞。“叢林法則”似乎不再通用，事實上一個龐然大物對食物鏈的需求極高，在傳統(tǒng)資源日益枯竭的當下，做巨無霸公司其實很辛苦。世界醫(yī)藥的整合日志正被刷新，在成本管理上，巨頭不再熱衷斥巨資吞下大象，雖然這樣可以讓規(guī)模迅速登頂，但兩個高度成熟的公司，彼此固化的制度與管理鴻溝很難逾越，美國著名企業(yè)管理機構科尼爾公司就曾經(jīng)統(tǒng)計過，80%的并購會因為文化沖突而失敗。在傳統(tǒng)小分子新藥管線疲軟的時期，研發(fā)力旺盛但收購占款較少的中小生物技術公司更受垂青。在系統(tǒng)思維上，并購的觸點更加多元，尤其表現(xiàn)在對器械、診斷試劑，動物保健、還有CRO公司等非傳統(tǒng)制藥領域的跨界整合成為熱點。而在并購輻射面上，今天所有公司的命運都被放在同一個籃子里，全球整合是中國醫(yī)藥企業(yè)不得不搭乘的船。

被世界融合，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)國內(nèi)競爭國際化的勢頭。中國亮出了成為世界醫(yī)藥制造中心的底牌，得益于國家經(jīng)濟實力提升和醫(yī)藥需求快速擴容，同時醫(yī)藥規(guī)?；a(chǎn)能在新版GMP時代實現(xiàn)與國際先進水平的接軌，人口紅利還留著尾巴，還有投資環(huán)境不斷完善都是吸引外資加快布局中國的籌碼。外資在中國的醫(yī)藥并購，目前傾向于對高技術含量產(chǎn)品或?qū)？朴盟幍那揽刂?，例如諾華對浙江天元，賽諾菲對太陽石的收購。

行業(yè)更趨向集中，企業(yè)更愿意合作。根據(jù)醫(yī)藥十二五規(guī)劃，2015年，中國制藥工業(yè)百強的集中度將從現(xiàn)在的42%提高到50%，醫(yī)藥流通百強的集中度將從現(xiàn)在的78%提高到85%。高成本已經(jīng)是一種生存常態(tài)，流通差價率的管控又進一步壓縮產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)利潤，今后幾年真正能夠在市場上存活的企業(yè)絕對數(shù)會減少，沒有品牌和創(chuàng)新實力的小企業(yè)會出局，而存留下來的公司將加大國際合作的力度。僅在距今不到一年的時間內(nèi)，默克公司與先聲合資研發(fā)關節(jié)炎新藥，并將其疫苗產(chǎn)品的銷售委托給智飛生物，綠葉制藥獲韓國東亞制藥新型降糖制劑在中國獨家授權，還有輝瑞與海正的合資，諾華與華海的合作都是佐證。

主流企業(yè)普遍意識到未來藥品的價格競爭將向技術競爭過渡。在資本的推動下，中國醫(yī)藥研發(fā)強度已經(jīng)有了明顯的提升，從醫(yī)藥上市公司已披露的數(shù)據(jù)看，前十位的平均研發(fā)強度達到9.2%。與此同時，來自政府層面的創(chuàng)新專項資金支持和政策傾斜也在強化，全社會關注醫(yī)藥創(chuàng)新的聚合點已經(jīng)凸顯。然而創(chuàng)新是需要冒險的，而國企似乎更加在乎穩(wěn)定，因為穩(wěn)定關系到管理者的帽子與位子，所以短期內(nèi)中國醫(yī)藥創(chuàng)新的主體將是民營醫(yī)藥企業(yè)，他們無須逾越一些體制上的天塹，更具備決策的獨立性和執(zhí)行的靈活性。

套用彼得德魯克對組織形態(tài)的生動比喻，當前醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈分工形態(tài)已經(jīng)從固定職能位置上各司其職的“棒球模式”，改變?yōu)槟Ｊ?、位置和角色更加靈活，信息共享充分協(xié)作的“網(wǎng)球雙打模式”，比較突出的表現(xiàn)在：縱向的產(chǎn)業(yè)鏈整合與橫向的利益共同體結盟開始風行。垂直整合的主體是以國藥、上藥、華潤為代表的大型企業(yè)，從醫(yī)藥的產(chǎn)品設計到生產(chǎn)再到銷售終端的控制，但是如果僅停留于規(guī)模做大的整合只是一種購買交易，垂直整合需要將優(yōu)勢資源充分集成，必要時要進行分拆，最終是實現(xiàn)歸核化，強化公司最初的業(yè)務強項。而橫向聯(lián)合的主角是中小醫(yī)藥企業(yè)，從單純的藥店采購聯(lián)盟，到工商合作的商業(yè)直配聯(lián)盟，從松散的聯(lián)合議價，上升到資本層面的股份制合作，他們今后成功的關鍵在于能否兌現(xiàn)承諾，真正實現(xiàn)盟內(nèi)資源共享。

為商之道，合為生財，在商業(yè)的“合”氣候中，企業(yè)的共識是打破僵局，渴望變革，而作為行業(yè)媒體，我們熱衷于凝聚這種共識。時代的劇烈轉(zhuǎn)型給我們造成特殊的空間和機會，而與大趨勢的合拍，才能獲得完整釋放生命能量的自由。 

 （作者 董菊紅）