總部與門店之間、總部各部門之間的溝通不暢問題要通過搭橋梁、建文化、細(xì)化考核、多方協(xié)調(diào)等不同的方式來解決。

“我覺得應(yīng)該已經(jīng)處理了。”這是經(jīng)常聽到的總部人員給出的模棱兩可的答復(fù)。

“說了也白說，還不如不反映。”這是門店里常有的聲音。

不肯定、不準(zhǔn)確、不徹底……各企業(yè) 存在各式各樣的溝通不暢的問題。而連鎖藥店又恰恰是對順暢溝通要求較高的行業(yè)，其分支多，日常工作瑣碎，內(nèi)部溝通比生產(chǎn)企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)更加呈現(xiàn)紛繁復(fù)雜的局面。連鎖藥店總部與門店之間相對的對立，總部各部門之間不同的利益關(guān)注點，考核方式、工作方式、人員組成，種種不同，勢必加大矛盾產(chǎn)生的可能性。

連鎖企業(yè)的內(nèi)部溝通包括兩個層面：第一個層面是總部和門店的溝通，這個環(huán)節(jié)主要通過搭橋梁、建文化來達(dá)成順暢溝通；第二個層面是總部各部門之間的溝通，通過細(xì)化考核、多方協(xié)調(diào)來解決。

搭橋梁

總部和門店之間的溝通需要總部積極地搭建橋梁，第一步是在組織架構(gòu)的層面，第二、三步在于工作流程上的梳理，第四步則是個性化的創(chuàng)新溝通方式。

門管部

目前，多數(shù)連鎖都設(shè)立了門店管理部，而且這個部門的重要性日益凸顯。

在門店店長遇到問題需要請示或?qū)で髱椭臅r候，如果門店店長直接和總部某部門對接，有可能不能準(zhǔn)確地找到相關(guān)責(zé)任人，經(jīng)常出現(xiàn)對接不暢的狀況，比較低效。門管部有匯總門店意見和問題的職能，承上啟下地銜接總部各部門和門店，高效完成門店反饋與建議等工作。

而且，門管部畢竟屬于總部的部門，參與總部的會議與當(dāng)面溝通比較多，對公司戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營理念的理解比較深入，在傳達(dá)的過程中能夠較好地避免“越傳越失真”的慣?，F(xiàn)象。

“在總部和門店有交集的各個地方，都需要門管部來組織和協(xié)調(diào)。”北京德威治大藥房副總經(jīng)理王志軍說。而且，門管部還可以發(fā)揮“在場”的功能。不在現(xiàn)場，通過數(shù)據(jù)、聲音、文字等途徑獲取的信息往往不完整甚至不真實，所以“沖在前線的總部部門”——門管部能夠為總部積累很多第一手資料。

會議

大范圍的會議比較慣用，比如月度員工大會等。但是受店員工作時間所限，召集所有員工開會并不是一件容易的事，所以小范圍的會議能夠更加高效地解決問題或鼓舞士氣。

例如，所有門店店長和總部各部門負(fù)責(zé)人參加的會議，包括月工作例會、業(yè)務(wù)討論會、視頻交流等，其中業(yè)務(wù)討論會一般比較輕松，更容易讓大家暢所欲言、開闊思路。

有店員參加的會議一般是借培訓(xùn)或巡店的機會給店員召開的小型動員會、宣講會等，這種小范圍的會議也能達(dá)到一定的溝通效果。

巡店

“巡店也是一種有效的溝通方式。”許昌東盛大藥房副總經(jīng)理陳益表示。

巡店可以發(fā)現(xiàn)門店里與總部制定的“標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范”不一樣的地方，并且發(fā)現(xiàn)不一樣的原因在何處，當(dāng)場和員工進(jìn)行探討或解釋。

同時，門店的工作氛圍給總部人員的感受是語言溝通所無法做到的，不同的門店有不同的氣氛，這些不同的感受會給巡店的各部門人員帶來深入的思考。

創(chuàng)新的溝通方式

今年春節(jié)過后，許昌東盛大藥房在店員的溝通方式上做了一些調(diào)整：改變以往單一的員工大會的形式，利用每月店員到總部來參加培訓(xùn)的機會，讓店員們不記名地寫紙條提建議，然后匯總，并給以積極的答復(fù)與結(jié)果展示，效果顯著。陳益表示，“這比很多企業(yè)的‘總經(jīng)理信箱’要好，不流于形式。”

滄州獅城百姓大藥房在去年提出了“查殺企業(yè)病毒”這一創(chuàng)新說法，并且將病毒類型分為一類病毒、二類病毒等，制定出詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，動員員工在日常工作中留意，在專門的會議上“排查病毒”。

“這個比較符合年輕人的思維，而且避免了把建議會開成批斗會。”獅城百姓總經(jīng)理賈建忠表示。另外，賈建忠從今年春節(jié)開始開通了微博，而且只“關(guān)注”自己的員工，“讓抱怨的出口開到老總這里來。”QQ群、微博、短信等方式，讓獅城百姓的員工們能夠及時向公司高層反映問題。

建文化

曾經(jīng)有一位企業(yè)老總，為了表現(xiàn)自己愿意接納意見，會定期與一些基層員工一起吃飯、聊天，但慢慢地員工發(fā)現(xiàn)，對于和老總相左的意見，老總馬上就會反駁，久而久之員工也就不敢多言。

另外，一些企業(yè)實行的暗訪制度更加讓員工三緘其口，甚至不敢表現(xiàn)出真實的情緒和想法，這也在一定程度上打擊了員工的工作積極性。

上述的情況，前者流于表面，后者過于高壓，都不是企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)的文化氛圍。良好的溝通文化應(yīng)該以下級充分表達(dá)、上級積極記錄與行動為原則。

充分表達(dá)是指要給員工創(chuàng)造大聲表達(dá)的機會。獅城百姓大藥房每次派員工外出學(xué)習(xí)之后都要做分享，不僅出去的員工要分享，沒出去的員工也要大聲地說出自己的感受。學(xué)習(xí)者說學(xué)習(xí)體會，沒有得到學(xué)習(xí)機會者談學(xué)習(xí)的渴望與努力的方向，這些講演傳達(dá)出的信息對總部人員日后的培訓(xùn)安排有很大的幫助。

更為關(guān)鍵的是，在員工表達(dá)之后，總部或領(lǐng)導(dǎo)要做出反應(yīng)。陳益介紹說：“提筆的動作很重要，要讓員工看到你在認(rèn)真記錄，并且要向員工提問題，那樣才能讓他們感覺受重視。在整改結(jié)果出來后還要有對比，讓員工切實看到自己的意見轉(zhuǎn)化成了現(xiàn)實。”

細(xì)化考核 多方協(xié)調(diào)

普遍認(rèn)為，總部各部門之間的溝通要比總部和門店之間順暢一些，但是“利益不一致、懶惰心理等因素也同樣制約著部門之間的溝通。”王志軍表示。

“只關(guān)注各自部門利益的做法容易產(chǎn)生內(nèi)耗。”山東康通華泰連鎖藥店副總經(jīng)理方落臨這樣認(rèn)為。“很多部門的工作僅僅圍繞自己部門的目標(biāo)來進(jìn)行，并未換位思考別的協(xié)同部門能否完美地配合其工作。”藥店咨詢顧問葉建偉也有同感。

對于這一問題，一些連鎖認(rèn)為細(xì)化考核是一個解決途徑。例如，如果僅僅把“引進(jìn)的新品數(shù)”作為采購部門的考核項，那么采購部門就會很關(guān)注新品的狀態(tài)，一旦遭遇退貨等問題，采購部門和其他部門就容易發(fā)生利益沖突，門店或者質(zhì)管部希望退貨，而采購部則可能抵制，溝通往往無法進(jìn)行。所以，考核項如果進(jìn)一步細(xì)化，不將“引進(jìn)的新品數(shù)”作為單一指標(biāo)，而結(jié)合新品的銷售情況、顧客的退換貨率等指標(biāo)來考核，可能就會改善由利益沖突而引發(fā)的溝通阻滯。

多方協(xié)調(diào)也是重要的手段之一。方落臨介紹，康通華泰總部共有八個部門，分為營運系和服務(wù)系兩塊，由兩個副總分別主管。每個副總領(lǐng)導(dǎo)的體系之內(nèi)會達(dá)成“利益共識”，讓各部門意識到有效溝通是實現(xiàn)共同利益的途徑，而避免“固守城堡”、各自為戰(zhàn)。

北京博目企業(yè)管理顧問有限公司高級顧問羅朝松表示：“國人層級觀念比較嚴(yán)重，習(xí)慣于找上級通過權(quán)利去溝通協(xié)調(diào)，溝通成本高、效率低。”這種情況通過“法約爾橋”原理可以在一定程度上緩解：為提高辦事效率，兩個分屬不同系統(tǒng)的部門遇到需要協(xié)商的問題時，可先自行商議，在無法達(dá)成一致的情況下才報請上級部門解決。（見圖）