由“事件”反觀流通“窘境”

在醫(yī)藥流通領(lǐng)域去年曾發(fā)生過一個事件：國藥控股、九州通等一些醫(yī)藥流通企業(yè)因在新疆地區(qū)的基藥配送率未達到50%的標準，受到新疆衛(wèi)生廳警告、嚴重警告和清退等不同程度的處分：國藥控股子公司在塔城、阿克蘇、阿勒泰、克州和喀什地區(qū)等地被予以警告和嚴重警告，在和田被予以清退；九州通子公司在伊犁被予以嚴重警告，在巴州、阿克蘇、克州、和田等地被予以清退。此事件再一次將醫(yī)藥流通業(yè)推向風口浪尖，而備受輿論關(guān)注。

盡管新版基藥目錄對于配送標準有一定意義的指導(dǎo)，但是具體的實施標準與規(guī)范仍需根據(jù)各省市地區(qū)的具體情況而定。因而，出現(xiàn)了基藥配送標配的區(qū)域性差別。有業(yè)內(nèi)人士指出，雖然問題出現(xiàn)在醫(yī)藥配送企業(yè)，但實質(zhì)也許并非配送企業(yè)自身所致，與整個醫(yī)藥流通行業(yè)無序發(fā)展有關(guān)。諸如醫(yī)院需求量、廠家供貨量、配送時間的匹配程度等，都會造成配送企業(yè)的配送率達不到當?shù)貥藴省?/p>

我們說，不論是基藥的配送還是藥品的代理、批發(fā)或是零售，都屬于醫(yī)藥流通領(lǐng)域的內(nèi)容，作為國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)“巨頭”，無論是國藥控股還是九州通都在藥品流通上出現(xiàn)了問題，那么對于為數(shù)眾多的醫(yī)藥流通企業(yè)則更是一種“前所未有的挑戰(zhàn)”。醫(yī)藥流通企業(yè)是承接醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)和藥品零售企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，根據(jù)工業(yè)企業(yè)不同的營銷模式，藥品流通企業(yè)大致分類有：醫(yī)院配送型、現(xiàn)銷快配型、調(diào)撥分銷型、專業(yè)代理推廣型。目前在很多醫(yī)藥流通企業(yè)中，這些形態(tài)兼而有之，但業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和比重不同。而正是由于當前醫(yī)藥流通領(lǐng)域存在“多、小、散、亂”現(xiàn)象，才有了被廣泛詬病的行業(yè)無序競爭。

多：我國醫(yī)藥商業(yè)流通企業(yè)數(shù)量過多，競爭態(tài)勢復(fù)雜、競爭勢頭激烈，導(dǎo)致利潤率不高，并且存在以商業(yè)回扣代替質(zhì)量、服務(wù)競爭的情況。數(shù)據(jù)顯示，目前全國共有藥品批發(fā)企業(yè)1.3萬家，藥店更是多達42.3萬家。過多、過密導(dǎo)致行業(yè)集中度低、經(jīng)營不規(guī)范等諸多問題正在成為醫(yī)藥流通行業(yè)進一步發(fā)展的障礙。就拿“冷鏈管理”來講，目前仍然存在缺乏統(tǒng)一行業(yè)規(guī)范、實時監(jiān)控體系缺位、缺乏完善的追溯機制、行業(yè)惡性競爭等問題，由于該項工作執(zhí)行不到位，近年來國內(nèi)已經(jīng)發(fā)生了數(shù)起藥害事件，諸多事件暴露了中國醫(yī)藥冷鏈的薄弱現(xiàn)狀。

?。弘m然目前國內(nèi)醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)及藥店數(shù)量眾多，遠高于世界平均水平，但是，全國最大的前3家企業(yè)銷售額只占同期醫(yī)藥商業(yè)市場銷售總額的20%左右。從目前的競爭格局來看，全國性的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)有國藥控股、華潤醫(yī)藥集團、上海醫(yī)藥集團和九州通。雖然這些流通企業(yè)均突破了千億或百億的年營業(yè)額，但數(shù)量眾多的流通企業(yè)距離百億的要求還有一定的距離。因此，醫(yī)藥流通領(lǐng)域的問題，不在于企業(yè)多，而在于企業(yè)特別是中小企業(yè)管理不到位、不科學；不在于規(guī)劃，而在于規(guī)劃沒有得到很好的落實執(zhí)行——這才是問題的根本。

散：由于醫(yī)藥不分業(yè)，中國藥品流通領(lǐng)域有三個環(huán)節(jié)：藥品批發(fā)環(huán)節(jié)、藥品零售企業(yè)和醫(yī)院門診藥房。其中，醫(yī)院門診藥房作為特殊的、具有壟斷地位的零售環(huán)節(jié)，占據(jù)了80%以上的藥品零售市場份額，同時，各流通企業(yè)間各自為戰(zhàn)，大多數(shù)業(yè)務(wù)較為分散，這些狀況極大地影響了藥品流通渠道的發(fā)展。同時，雖然醫(yī)藥流通行業(yè)是醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)集中度提高最快的子行業(yè)，全國性的競爭格局已經(jīng)基本形成，而區(qū)域性的醫(yī)藥流通集中度仍然很低，很多區(qū)域性的龍頭企業(yè)在當?shù)氐匿N售收入和市場占有率仍然很低。

亂：目前，我國基藥采購的通行方式是以省為單位向醫(yī)藥生產(chǎn)廠家招標，中標的醫(yī)藥生產(chǎn)廠家自主選擇區(qū)域內(nèi)的配送企業(yè)。正是由于現(xiàn)行招標制度并不健全，加之行業(yè)內(nèi)部企業(yè)無序的混亂競爭局面，造成了基藥配送難以達標的問題。同時，新出臺的新版GSP規(guī)范也將提高醫(yī)藥商業(yè)的門檻，醫(yī)藥商業(yè)將為新藥品GSP耗資70億元改造資金、藥監(jiān)局已經(jīng)公開預(yù)計，只有20%的零售藥店、30%的批發(fā)企業(yè)能夠符合新規(guī)要求。此外，“走票”、“掛靠”等這些近年來醫(yī)藥購銷中屢禁不止的一種違法經(jīng)營現(xiàn)象，也為假劣藥品進入流通領(lǐng)域提供了可乘之機。這都將促使醫(yī)藥流通業(yè)重新洗牌，同時也意味著中小型醫(yī)藥流通企業(yè)的生存將面臨更大的挑戰(zhàn)。

透過“現(xiàn)象”看到流通“本質(zhì)”

盡管醫(yī)藥流通領(lǐng)域存在“多、小、散、亂”現(xiàn)象，但醫(yī)藥流通行業(yè)和企業(yè)需要“撥開云霧見日頭，透過現(xiàn)象看本質(zhì)”。應(yīng)較為系統(tǒng)的梳理在流通環(huán)節(jié)中應(yīng)關(guān)注的細節(jié)本質(zhì)。大家都知道，物流和信息是醫(yī)藥生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商三方一種綜合的共同的努力方向，其目的是通過存貨的移動，以及依據(jù)供求信息而發(fā)生的從原材料到成品的轉(zhuǎn)化，使物流、信息流過程增值。而作為許多醫(yī)藥流通企業(yè)，卻一時無法完成這種藥品流通過程中的價值增值，從而仍然混跡于流通中的“紅海競爭”，沒有抓住流通企業(yè)完成價值轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)持續(xù)盈利的本質(zhì)特征。醫(yī)藥流通企業(yè)恰恰需要看到這些本質(zhì)真象的魅力所在。

1、實現(xiàn)流通環(huán)節(jié)交流協(xié)作：處在中間環(huán)節(jié)的醫(yī)藥批發(fā)商則擔負著確保庫存、整合運輸、傳達信息的重任，以實現(xiàn)流通上的快進快出，大進大出的格局；在一吞一吐之間完成藥品產(chǎn)銷的聯(lián)盟。將松散的獨立的醫(yī)藥生產(chǎn)商、零售商個體，變?yōu)橐环N致力于提高勞動率和增加生產(chǎn)力的合作力量。中小型醫(yī)藥流通企業(yè)要走出無序競爭的怪圈，在挑戰(zhàn)中贏得生機，應(yīng)選擇與大企業(yè)合作或符合目前國家政策的引導(dǎo)意圖。與強者合作可以提高中小企業(yè)議價能力，直接抵消大企業(yè)帶來的競爭壓力，同時贏得時間制定自身核心發(fā)展目標，構(gòu)建核心競爭力。

可見，醫(yī)藥批發(fā)商與生產(chǎn)商和零售商的合作行為將減少、降低渠道系統(tǒng)流通風險，提高整個物流過程的效率，排除重復(fù)建設(shè)的浪費。這種以高速和低成本與客戶進行交流和協(xié)作所形成的渠道結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性，正是藥品價格競爭的優(yōu)勢所在。

2、提高“軟硬件”儲備實力：醫(yī)藥流通企業(yè)要根據(jù)市場情況審時度勢，尋找機遇，揚長避短。其中的重點是特色定位，專業(yè)推廣，物流服務(wù)，提高軟硬件的實力儲備。未來的競爭比的就是軟硬件特色和專業(yè)化程度，如果在競爭中完全沒有自身特色，醫(yī)藥流通企業(yè)很難生存發(fā)展。

同時，藥品新規(guī)最大的變化不僅需要硬件的儲備，更需要軟件的優(yōu)良，明確要求醫(yī)藥流通企業(yè)設(shè)立質(zhì)量管理部門或者配備質(zhì)量管理人員。因此，今后醫(yī)藥流能企業(yè)需要不斷培養(yǎng)具備中藥學專業(yè)中專以上學歷或者具有中藥學中級以上專業(yè)技術(shù)人才。批發(fā)、零售、采購、驗收、保管等人員，也需要儲備，也須具有中藥學中級以上專業(yè)技術(shù)職稱。醫(yī)藥流通企業(yè)還需要強化藥品購銷渠道建設(shè)、包括溫濕度調(diào)控在內(nèi)的倉儲環(huán)境改造，以及經(jīng)營冷鏈藥品符合冷鏈要求的倉儲、運輸設(shè)施、設(shè)備的改造或添置。

3、保持三要素維護客情關(guān)系：雖然醫(yī)藥流通企業(yè)間的合作，完成了從生產(chǎn)商到零售商的物流控制以及從零售商到生產(chǎn)商的信息流控制，實現(xiàn)了一種渠道的整合。從而實現(xiàn)流通三環(huán)節(jié)間的高速、低成本的交流和協(xié)作；而醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)著手保持做好產(chǎn)品條件好、團隊能力強、渠道網(wǎng)絡(luò)暢通營銷的三要素，可采取小終端、小學術(shù)、大市場的銷售戰(zhàn)略，以及渠道下沉、動銷考核、費用包干的管理原則。

不要僅僅靠客情關(guān)系賣藥，客情是銷量的維護，能力才是贏得客戶長期合作的根本，通過招標、降價，利潤空間趨同，同質(zhì)化競爭導(dǎo)致客戶在選擇產(chǎn)品時，會選擇營銷能力強和服務(wù)增值好的公司，能為客戶提供增值服務(wù)是企業(yè)競爭力的主要表現(xiàn)，是打造企業(yè)的核心營銷能力是企業(yè)發(fā)展的根本。

4、深化渠道的多品種輻射：醫(yī)藥代理商、批發(fā)商或零售商對已有渠道網(wǎng)絡(luò)的深度、廣度和輻射力，可以有效避免醫(yī)藥生產(chǎn)商重復(fù)建設(shè)營銷隊伍及直銷機構(gòu)；替代或補充了醫(yī)藥生產(chǎn)商的各種大型媒體廣告活動，從而大大降低生產(chǎn)企業(yè)的相應(yīng)投入，也就是降低了藥品的成本。醫(yī)藥批發(fā)商其強大的采購、儲存、調(diào)撥、輻射功能，實現(xiàn)了生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商之間的契約組合，即總代理總經(jīng)銷的契約形式，并以此取代生產(chǎn)商和零售商遍布全國的推銷員和采購員，實現(xiàn)了藥品流通的縱向一體化，締結(jié)了生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商三者間的產(chǎn)、儲、銷的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

而要想最大限度地滿足零售商的購貨需求，就必須盡力減少其經(jīng)營品種結(jié)構(gòu)中的空白面，這就要求批發(fā)商改變生產(chǎn)商“賣什么”自己“買什么”的現(xiàn)狀。多品種運作可以有效地滿足代理商對利潤追求的需求，可以有效地拓展利潤空間，有效支撐和分攤代理商基本的運作成本。因此，多品種運作是對代理商現(xiàn)有客戶資源的有效利用，是提升代理商利潤空間和銷售額的有效途徑。多一種比較，多一種選擇，把握購進主動權(quán)，緊密結(jié)合零售商的需求信息，實現(xiàn)一種“零售商買什么，自已有什么”的安全庫存，力爭做到“有且優(yōu)、優(yōu)且廉”，近而占據(jù)醫(yī)藥流通中的“天時、地利及人和”。