近年來，醫(yī)藥行業(yè)的“合資風(fēng)”悄然興起，工業(yè)領(lǐng)域和零售領(lǐng)域尤甚。

醫(yī)藥工業(yè)的合資潮非常猛烈：今年，漳州片仔癀藥業(yè)股份有限公司近日與華潤醫(yī)藥集團(tuán)有限公司在深圳簽訂的合資協(xié)議，這兩家大型企業(yè)將共同投資10億元成立合資公司；去年，海正藥業(yè)與輝瑞在簽訂了《合資框架協(xié)議》，設(shè)立合資公司；去年，默沙東與先聲藥業(yè)正式簽署框架合作協(xié)議，將在中國成立合資企業(yè)。

醫(yī)藥零售行業(yè)的合資趨勢也在加強(qiáng)：去年，老百姓大藥房與日本健康商品網(wǎng)購第一品牌Kenko.com合作，由老百姓大藥房控股成立合資公司，其中老百姓持股比例為60%，日方持股40%，正式開展電子商務(wù)業(yè)；去年，九州通醫(yī)藥集團(tuán)正式與京東商城聯(lián)姻合資共同開展醫(yī)藥電子商務(wù)業(yè)務(wù)；去年年底，成都仁博藥房連鎖有限公司與新浪網(wǎng)及一個互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營團(tuán)隊共同發(fā)起成立一家新型的電子商務(wù)公司——成都健康媽媽網(wǎng)絡(luò)科技有限公司。如今國內(nèi)63家網(wǎng)上藥店，具有“合資”背景的企業(yè)數(shù)量保守估計不低于10家 。

其實(shí)“合資事件”發(fā)生的時間更早的是在藥妝店領(lǐng)域。2009年，日本第二大藥妝店Segami與上海百齡藥業(yè)合資發(fā)展藥妝店，但不幸的是由于雙方經(jīng)營理念不合，已于今年年初終止了合作。不過，Segami的“出師不利”不會阻斷“日本流”，日本藥妝店對中國市場的關(guān)注仍然超乎想象，只是不會太過貿(mào)然介入，而國內(nèi)藥店對于藥妝店一直情有獨(dú)鐘，這種兩情相悅的“牽手”未來會越來越多。

據(jù)了解，包括早期的中外合資企業(yè)，比如中美史克、西安楊森，由于是合資背景，其國外母公司在中國已有全資子公司，所以母公司的新品種漸漸不向合資公司注入了，這讓這些合資公司不再“前途大好”。

然而，身為老百姓大藥房與Kenko合資公司的運(yùn)營負(fù)責(zé)人楊峰雪卻不認(rèn)為合資是一種大勢所趨，而是一種無奈之舉。“企業(yè)轉(zhuǎn)型或變革必然帶來陣痛，合資是治療這種痛楚的一劑猛藥，但未必對所有企業(yè)都是一劑良藥。據(jù)我所知，目前就有很多合資企業(yè)的進(jìn)度陷入停頓。”

楊峰雪的這種提醒不無道理。IBM前任董事長郭士納將基于互利共生的合資行為稱為“新行業(yè)模式”，他建議CEO們除非萬不得已，否則不要追求這類整合，因?yàn)槠浯鷥r太昂貴，速度也太緩慢。郭士納親眼目睹過無數(shù)次兩家公司的CEO站在新聞發(fā)布會上，宣布說一旦合作，獨(dú)一無二的合作將會帶來巨大的收益，這個場景不夠多嗎？當(dāng)然郭士納也親眼目睹了他們的失敗。

原上藥集團(tuán)主管并購的副總裁葛劍秋深有體會地說：“中國企業(yè)不管國企、民企，從文化層面上講都太封閉，市場化程度不夠。市場化并不僅僅是民營資本、職業(yè)經(jīng)理人那么簡單，是一個全面的公司文化及運(yùn)作機(jī)制、體系。中國的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境決定了當(dāng)下不會有太多市場化的企業(yè)，所有事情都是互相關(guān)聯(lián)的。所以與他人之間的文化融合就不容易。這點(diǎn)西方企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于我們，不過西方是很多年市場化發(fā)展以后才達(dá)到這種境界的。我想沒有什么捷徑，無非是企業(yè)更市場化、社會化，建立一種包容多元的企業(yè)文化，然后再談并購、整合。沒有這種文化基因，擴(kuò)張、整合最后會毀了企業(yè)。”

管理大師彼得•德魯克也曾告誡，合資企業(yè)是實(shí)施多元化的所有工具中要求最高、最困難、最難于理解的一種工具。無論一家公司里有多少差異很大的部分，如果你要說服不同的部門聯(lián)合起來去對付共同的敵人或者在一個有競爭力的行業(yè)共同去爭奪市場，這都會是一件非常容易的事情。

合資企業(yè)往往不是被市場風(fēng)浪所拍倒，而是內(nèi)部傾軋致死，從Segami敗走中國可以見一斑。合資就像結(jié)婚，要明白我們?yōu)槭裁醋叩揭黄穑窟@是合資的原點(diǎn)。而在你們“領(lǐng)證”之前也要充分了解“婚姻法”——也就是合資的基本規(guī)則。不論建立合資公司的原因是什么，都必須遵守大致相同的規(guī)則。在共同建立合資公司之前，必須先了解基本的原則，否則無論合資公司如何成功，也會產(chǎn)生矛盾，甚至可能由于本身的失敗而陷入困境。

如果你認(rèn)為一個新項(xiàng)目的實(shí)施，要靠自己從零開始，難度屬于噩夢級，那么選擇合資企業(yè)的方式絕對只能更艱難，難度當(dāng)屬煉獄級。當(dāng)然，合資企業(yè)一旦成功，其商業(yè)模式的顛覆性或許能改變行業(yè)現(xiàn)狀。

中國海王星辰CEO張福祥說：“企業(yè)越簡單越好，多一個合資公司，就會分散你的精力，管理難以發(fā)揮合力。有時候，企業(yè)需要做簡化，把拖累的事情慢慢放掉，集中精力是為了企業(yè)的健康成長。”

如果透過合資事件去探究本質(zhì)，弄明白為什么我們要合資，大多數(shù)企業(yè)給出的答案是有些條件不能短期補(bǔ)齊，機(jī)遇或者時間也不能等人。但核心問題還在于人，任何戰(zhàn)略不管多么精明都是死的，只有合適的人才才能將它激活。如果你有厲害的研發(fā)人才或者新項(xiàng)目操盤手，你還會合資么？當(dāng)你選擇合資以后，你會發(fā)現(xiàn)圍繞人的問題終究也是逃不過的。作為戰(zhàn)略行動的一部分，我們必須大規(guī)模地提升自己的人力資源。