[人物名片]

    李翰明，香港人，在中國及亞太地區(qū)醫(yī)藥領(lǐng)域有長達20多年的工作經(jīng)驗，2011年2月加入天普藥業(yè)，工作目標(biāo)是“銷售和利潤實現(xiàn)有質(zhì)量的增長、成為行業(yè)里受人尊敬的藥企和團隊”。

作為一位有過很多成功經(jīng)歷的經(jīng)理人，李翰明在天普藥業(yè)找到了自己職業(yè)生涯中最大的價值，用他自己的話說：“拿到一張白紙，在這張白紙上畫出中國最完美的制藥企業(yè)。”而實現(xiàn)這樣的偉大夢想，需要李翰明不僅僅是把他自己，而是將近20年的外企經(jīng)驗學(xué)來的智慧成功植入到天普藥業(yè)這家本土企業(yè)的基因里，這樣的實驗不僅僅是天普本身成敗的選擇，也是中國制藥企業(yè)能否真正走向國際化的一次考驗。

天使：制藥血未冷

試驗早晚要結(jié)束，一旦停藥，這些患者恐怕會因為沒有藥物而死亡。

“制藥業(yè)為了利潤，常常罔顧患者無法被滿足的醫(yī)療需求。你如果被響尾蛇咬到，制藥公司不愿制造你用來救命的血清，但是卻可以賣給你降低膽固醇的特效藥。”前《新英格蘭醫(yī)學(xué)雜志》主編瑪西亞·安吉爾在其知名著作《制藥真相》曾經(jīng)這樣批判制藥業(yè)的冷血無情。

但是，李翰明卻不是“冷血動物”的一員。作為從醫(yī)藥代表做起的高管，在北京諾華制藥腫瘤事業(yè)部工作的6年時間，使他擁有完全不同的價值觀。

如今的重磅藥物——格列衛(wèi)，在當(dāng)時諾華制藥的研發(fā)序列里并不是什么出彩的產(chǎn)品，由于其治療的病人數(shù)量太少而不被看好，顯然，降低膽固醇的藥物更受短視的市場部總監(jiān)們歡迎。

不過，時任諾華全球總裁的魏思樂，正在為家人去世而傷懷。缺乏合適的藥物讓患者死亡，這對于貌似強大的制藥業(yè)是莫大的諷刺。魏思樂審時度勢，言行一致地把“滿足患者的醫(yī)療需求”作為公司的終極目標(biāo)，患者急需、卻無人關(guān)注的格列衛(wèi)被他力排眾議地帶到了市場上。

那一年，李翰明成為負(fù)責(zé)格列衛(wèi)在華推廣的主要負(fù)責(zé)人，對于這種救命藥，當(dāng)時他要面對一大難題：不少參加臨床試驗的患者依靠藥物維持生命，但試驗早晚要結(jié)束，一旦停藥，這些患者恐怕會因為沒有藥物而死亡。

在這一時刻，李翰明和他的同事積極合作，向有關(guān)部門和公司申請，免費給這些患者提供尚未上市的格列衛(wèi)。沒有長翅膀的李翰明瞬間成為這些患者心中的天使。這位“天使”每次回憶起這件事時，都還記得患者和他團隊員工哭成一團的情景。

“天使”的行動并沒有停止，在他的爭取下，諾華早早地在中國開展了針對貧困患者的贈藥行動，經(jīng)他手獲得贈藥的就有上千人。當(dāng)時，很少有公司開展類似的贈藥活動，正是這種理念的差別，使得諾華公司的中高層無比穩(wěn)定，很多獵頭從諾華挖人都遭遇挖不動的尷尬。

“救火”用事實說話

衛(wèi)材的問題雖然看起來體現(xiàn)在基層，其實問題的根源在總監(jiān)身上。

在一個最真誠的公司里工作，李翰明感到無比舒服，但也同樣有苦惱。有一句流行語是這樣說的“不怕神一樣的對手，只怕豬一樣的隊友”，李翰明的情況則恰恰相反，他身邊有神一樣的隊友，當(dāng)然這可以讓他不懼怕任何對手，卻會難以看清自己的能力，“換個地方挑戰(zhàn)自己”的想法涌上心頭，但在諾華開心的工作使他難下決心。

一個老朋友的死訊突然傳來，讓他下定了決心，這位老朋友正是日本企業(yè)衛(wèi)材中國的副總裁。突然的變故使衛(wèi)材在業(yè)績上急轉(zhuǎn)直下，臨危受命的李翰明來到衛(wèi)材接下了朋友的班，這一次，他的角色是“救火隊員”。

當(dāng)年，衛(wèi)材的獨家產(chǎn)品治療老年癡呆癥的安理申雖然在國際市場上所向披靡，是重鎊炸彈級藥品。但在進入中國的頭幾年里，一直打不開市場，其實，這樣的現(xiàn)象在日本企業(yè)里頗為普遍。

時任衛(wèi)材（中國）藥業(yè)有限公司副總裁及藥品部負(fù)責(zé)人的李翰明，開始主抓安理申的臨床推廣活動。他在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，神經(jīng)內(nèi)科醫(yī)生普遍反映：衛(wèi)材的醫(yī)藥代表不專業(yè)、不敬業(yè)。

在他看來，衛(wèi)材的問題雖然看起來體現(xiàn)在基層，其實問題的根源在總監(jiān)身上。作為“救火隊員”，在征得總部支持的情況下，他果斷地開除了幾個不負(fù)責(zé)任、能力不足的總監(jiān)，把一些自己了解、能力過硬的“愛將”帶到了衛(wèi)材，開始重新整頓產(chǎn)品的推廣思路。

當(dāng)時，他這番雷霆手段也曾在衛(wèi)材內(nèi)部引起了“任人唯親”的非議，不過事實勝于雄辯，衛(wèi)材業(yè)績的回升速度超出了很多業(yè)內(nèi)人士的預(yù)料。

在艾美仕公司權(quán)威的滾動年統(tǒng)計表上，衛(wèi)材走出了一條美妙的嘴角上翹的微笑曲線。在李翰明到任衛(wèi)材之前，衛(wèi)材在中國跨國藥企的排名僅在35位，而在李翰明調(diào)到亞洲區(qū)任職之時，衛(wèi)材的排名已經(jīng)上升到第15位。

空降不當(dāng)“光桿司令”

一張白紙的優(yōu)勢是，一切可以從頭開始。

李翰明來到天普藥業(yè)之初，面臨的是和其他來到民企工作的外企經(jīng)理人同樣的困境。因為其“空降兵”的身份，一開始便處于被“包圍”的局面。很多經(jīng)理人走出來了，也有很多經(jīng)理人永遠走不出來。

作為一位在跨國企業(yè)有20多年打拼經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，他就職前就已對天普藥業(yè)有著清醒的認(rèn)識。天普的團隊缺乏正規(guī)的培訓(xùn)，個人能力方面有所欠缺，但是，天普的員工普遍年輕，有良好的教育背景，健康陽光。特別是，他們有強烈的學(xué)習(xí)意愿。

這些年輕人對于李翰明來說，就是他要找的那張白紙。把跨國藥企久經(jīng)考驗積累的智慧和經(jīng)驗以及規(guī)范教給他們，讓他們成長為具有國際競爭力的團隊，這番規(guī)劃迅速在他的腦海中形成。李翰明的目標(biāo)是，用兩年的時間，把天普藥業(yè)整合成為自己心目中理想的狀態(tài)。

曾經(jīng)“救火”的經(jīng)歷給了他很多幫助，對于這家離他心中目標(biāo)還有很大差距的企業(yè)，迅速提升天普實力的辦法就是引進有能力的人才，完善公司短板。但是，衛(wèi)材時期遭遇的非議依舊歷歷在目，如果引進人才把握不好，難免出現(xiàn)較大的人事震動。

面對這些內(nèi)在和外在的質(zhì)疑，李翰明20年來的經(jīng)驗早就給了他答案，先把中層團隊搭建好才是公司上下全面理順的基礎(chǔ)。“問題看起來是出現(xiàn)在基層，其實是出在總監(jiān)一級”。還是在衛(wèi)材時的那句老話。不過，天普的改造更加輕松，在衛(wèi)材，需要大面積更換總監(jiān)。但是，在天普，甚至連外企式的構(gòu)架都沒有。

20年成功的工作經(jīng)歷讓李翰明在業(yè)內(nèi)積累了一大批可靠的“舊部”和“愛將”，把親信帶到新公司，是很多外企高管迅速進入角色的辦法之一。在他的號召下，一群同樣懷著干一番事業(yè)的“舊部”和“愛將”來到天普后發(fā)現(xiàn)，“光桿司令”不僅僅是他們熟悉和信任的Henry Lee，還有他們自己。

不過，一張白紙的優(yōu)勢是，一切可以從頭開始。這些來自各家跨國制藥企業(yè)的高管們紛紛地“從頭開始”了。

團隊拼圖

有問必答的李翰明十分nice，這讓天普的構(gòu)架調(diào)整得到了員工的大力支持。

CFO何少靈發(fā)現(xiàn)，天普的核心產(chǎn)品只有烏司他丁和尤瑞克林，資源就簡單地分配給兩個部門。由于缺乏市場部的規(guī)劃，產(chǎn)品銷售沒有針對性的目標(biāo)，由于缺乏學(xué)術(shù)基礎(chǔ)，這些不錯的產(chǎn)品很難得到醫(yī)生的信任。

初步診斷后，新的管理團隊按照外企模式開始了構(gòu)架調(diào)整。在原來的基礎(chǔ)上，公司部門重新劃分為市場部、銷售部、商務(wù)部、臨床研究部等多個部門。很短的時間里，一個與外企完全相同的構(gòu)架模式出現(xiàn)在這樣一家本土企業(yè)里。

有了這些愛將的相助，整個公司開始進入一個全新的軌道。然而，引進外部人才，也不可避免地會流失原有的人才。但是，整合一年多，公司整體的人才流失率僅僅為3%。

談起這些愛將，李翰明有掩飾不住的自豪，他說：“任何一個人在這個行業(yè)工作了20年都會有一批可靠的愛將，和他們一起工作，我們之間的溝通就沒有任何障礙，工作配合起來都很有默契，因為互相太了解對方的style了。”

完成管理團隊的“拼圖”后，帶動整個團隊的變化十分重要。而天普藥業(yè)能夠迅速“外企化”得益于企業(yè)在培訓(xùn)上的努力。天普不是一家很大的企業(yè)，卻建立了自己的天普學(xué)院，生產(chǎn)、醫(yī)學(xué)、市場、銷售都由實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的總監(jiān)來講課。

這樣的培訓(xùn)是天普年輕的團隊最需要的，也是很多員工愿意留下來的根本原因，“能學(xué)到東西”對于這些年輕人來說，是最有說服力的理由。

身為老總的李翰明也經(jīng)常走上講臺，跟員工分享他在外企20年的經(jīng)驗和感悟，甚至每一名剛剛?cè)肼毜拇?，他都要親自和他們聊天，解答他們的困惑，雖然一樣的話，每次都要說一遍，同樣的問題，也要回答無數(shù)遍，他都能不厭其煩地給予解答。

對于員工來說，有問必答的李翰明十分nice，和民企等級化制度完全不同的管理風(fēng)格讓天普的構(gòu)架調(diào)整得到了員工的大力支持。

外企模式不能照搬

根本上，一個企業(yè)要以市場為導(dǎo)向，選擇自己的模式。

1年時間過去，李翰明已經(jīng)不是一個“光桿司令”了，打上外企烙印的團隊已經(jīng)完全建立起來。不過，徹底外企化的一家本土企業(yè)能否適應(yīng)市場的考驗，這才是檢驗李翰明能力的真正考試。

有些人認(rèn)為，外資藥企采取的“學(xué)術(shù)推廣”模式在本土企業(yè)看上去很難取得成功，這種因為“水土不服”而失敗的例子比比皆是。不過，“本土企業(yè)不適合學(xué)術(shù)推廣”的言論在李翰明看來已經(jīng)過時，因為很多國內(nèi)企業(yè)做得非常不錯。“別人能做到，天普也能做到。”

作為一個深刻了解外企運作方式的職業(yè)經(jīng)理人，從醫(yī)藥代表一路做起，他經(jīng)歷了不同類型的外企，既能深刻了解這些成功企業(yè)的優(yōu)點，也清楚其存在的一些問題。“外企的模式不能照搬。”李翰明對此十分清醒：“跨國制藥企業(yè)多數(shù)是成熟型企業(yè)，因此，很多時候，十分保守，力求保險，反而會貽誤戰(zhàn)機。”

這樣的事情常常表現(xiàn)在公司對市場的反應(yīng)不夠敏銳，也不夠客觀。例如，當(dāng)跨國企業(yè)需要咨詢服務(wù)時，他們會毫不猶豫地選擇麥肯錫、羅蘭貝格這樣的公司提供服務(wù)，其實選擇一些價格便宜的公司就已經(jīng)夠用了。選擇大公司是為了求安全，不怕花錢，而這些花費千萬元的合作項目，也常常會無疾而終。

這樣的問題在他的職業(yè)生涯中曾見過很多次。“顯然，外企的模式也不是都對的，我在上藥的年中會上，也和國企的領(lǐng)導(dǎo)們講，外企的模式也不完美，好的方面要學(xué)習(xí)，有的方面也不能學(xué)。”李翰明指出：“根本上，一個企業(yè)要以市場為導(dǎo)向，選擇自己的模式。”

天普藥業(yè)存在的問題和多數(shù)國內(nèi)企業(yè)一樣，他的“愛將”何少靈發(fā)現(xiàn)，天普是單純的以銷售為導(dǎo)向、而不是以市場為導(dǎo)向的企業(yè)。李翰明也有同樣感受，“雖然天普以往也有學(xué)術(shù)活動的投入，但大多以贊助形式為主。結(jié)果投入了大量的資源，公司的聲音、形象以及專業(yè)的產(chǎn)品知識并沒有得到有效的傳播。”

在新的構(gòu)架下，天普藥業(yè)根據(jù)市場情況重新調(diào)整產(chǎn)品的定位和策略，市場總監(jiān)吳偉賢帶領(lǐng)市場團隊用半年的時間調(diào)整兩個產(chǎn)品的市場定位，與競爭對手進行市場區(qū)隔，挖掘新的賣點，準(zhǔn)備更加有說服力的循證醫(yī)學(xué)數(shù)據(jù)，重新規(guī)劃重點醫(yī)院，重新分配資源。

這1年間，這些果斷的改造已經(jīng)看到了效果。李翰明交出了不錯的成績單。2011年天普的年銷售額達到9億多元，其中天普洛安貢獻了7億多元，凱力康的銷售規(guī)模也突破1.3億元，增長超過30%。

業(yè)績之外，外部的認(rèn)可更能證明你的決策是否正確，羅氏決定和天普展開合作正是對李翰明這1年多努力的肯定。據(jù)他介紹，天普與羅氏已經(jīng)達成了合作協(xié)議，天普獨家代理羅氏以前在中國上市的一種抗腫瘤輔助用藥，羅氏看重的正是天普的管理團隊和營銷能力。

好的CEO不坐班

CEO需要對基層的情況了如指掌，他的總監(jiān)們也要這樣，不需要他們坐辦公室。

雖然獲得了外企的認(rèn)可和不錯的業(yè)績，李翰明依然覺得不夠滿意，因為這樣的成績還遠遠沒有達到他的預(yù)期。他說：“目前，我們已經(jīng)打好了基礎(chǔ)，在面上已經(jīng)基本覆蓋到了，現(xiàn)在我們要加強深度，把產(chǎn)品送到縣一級醫(yī)院去。”

沉下去要比做好三甲醫(yī)院難得多，不同的地方，不同的文化，不同的醫(yī)生需要一一攻克?？雌饋砻刻彀磿r下班的李翰明選擇了另一種工作方式，用他自己的話說：“我?guī)缀鹾苌僭谶@個辦公室里坐著，坐著的CEO一定不是好的CEO。”他和他的管理團隊多數(shù)時間都在出差，他深入到各個地區(qū)，去見那些不同的醫(yī)生、不同的患者，甚至言傳身教地指導(dǎo)代表如何做好學(xué)術(shù)推廣。

在他看來，作為一家剛剛起步的公司，這是必須的，CEO需要對基層的情況了如指掌。他的總監(jiān)們也要這樣，不需要他們坐辦公室。這種業(yè)務(wù)管理方式毫無疑問是天普的整合進展如此之快的原因。

這種快速恰恰體現(xiàn)出天普的整合沒有出現(xiàn)“水土不服”，本土企業(yè)保留下來的一切，無論是企業(yè)歷史館，還是天普食堂的鐵板燒，都已經(jīng)和外企特色的辦公室裝修、會議制度、英文名字、拿老板開涮的年會完美地結(jié)合在一起了。

“不一樣的體驗，不一樣的挑戰(zhàn)”。對于已經(jīng)看過“天邊云卷云舒”的李翰明，只有這樣才能真正讓他感到興奮，這不但給了他堅持下去的勇氣，還激發(fā)了他再次挑戰(zhàn)自我的激情，用他自己的話說是“拿到一張白紙，在這張白紙上畫出中國最完美的制藥企業(yè)。”

[記者手記]

GO!GO!GO! 追隨內(nèi)心的選擇

8月29日，在這個季節(jié)，北方已經(jīng)是涼爽的秋天了，南國的廣州依然酷熱難耐，但是這種酷熱帶來的煩躁在踏入天普藥業(yè)辦公樓的一刻就瞬間消失了。

這一天，位于廣州市郊的天普藥業(yè)剛剛度過了安靜的一天。這家在研發(fā)上獨具特色的企業(yè)在一年前還經(jīng)歷著股權(quán)更迭帶來的動蕩，僅僅1年之后，走入企業(yè)的辦公樓，溫馨的色調(diào)、漂亮前衛(wèi)的家具、舒適的員工休息室、時尚的裝修讓這家公司透著清新的外企范兒。不過，在一樓的左右兩邊，外企特色的員工休息區(qū)和本土特色的企業(yè)歷史館，都在試圖告訴你這家公司正在經(jīng)歷著什么樣的滄海桑田。

歷史不長的天普藥業(yè)，卻有很多老牌企業(yè)都沒有的傳奇歷史。近些年來，這家企業(yè)相繼成為上藥、奈科明、武田追逐的“寵兒”。隨著股權(quán)的變化，天普歸入了武田旗下，在身份上變身“外企”之后，看起來平靜如水的天普正在經(jīng)歷著破繭化蝶的進化。

“讓水土不服見鬼去！”這句話是最能代表天普藥業(yè)進行外企化改造的口號。

對于在2011年剛剛接手公司的CEO李翰明來說，20年制藥行業(yè)的工作經(jīng)驗已經(jīng)讓他變得越來越從容不迫，每天下午6點準(zhǔn)時下班已經(jīng)是他的標(biāo)準(zhǔn)動作。

不過，面對天普藥業(yè)這樣一家本土色彩濃郁的企業(yè)，這位“老空降兵”已經(jīng)走出了很多外企出身的職業(yè)經(jīng)理人永遠走不出去的“水土不服”。用航天員的話說，天普和他已經(jīng)無縫對接了。

在外企特色的天普藥業(yè)年會上，李翰明已經(jīng)可以帶著員工一起敲鼓，一起歡笑，大家一起步調(diào)一致地用鼓奏出自己的心聲，同時也能在天普學(xué)院，用跨國藥企百年經(jīng)驗積累下的智慧和年輕員工進行腦力風(fēng)暴，甚至在內(nèi)部溝通活動上，李翰明會帶著全體高管給大家榨果汁，做冰淇淋。

在平等、歡樂的背后，是整個公司“GO!GO!GO!”的快節(jié)奏。“不一樣的體驗，不一樣的挑戰(zhàn)”。對于已經(jīng)看過“天邊云卷云舒”的李翰明，只有這樣才能真正讓他感到興奮，這不但給了他堅持下去的勇氣，還激發(fā)了他再次挑戰(zhàn)自我的激情。

“面對這樣的機會，根本不需要說服自己，我已經(jīng)在諾華這樣最好的藥企學(xué)習(xí)過，在衛(wèi)材也證明了自己的能力，而天普正是一個機會，打造自己的一片江山。”李翰明談起來天普的原因時說道。其實，追隨內(nèi)心的選擇，從來不需要過多的解釋。