薪酬設計體系是人力資源管理體系中的核心問題，藥企在正常的生產運營之初就有雛形的薪酬管理體系，不論體系是否合理和是否具備科學性，都必須按照既定的規(guī)則運行下去，但當企業(yè)發(fā)展壯大之時，薪酬設計的好壞直接關系到人員的穩(wěn)定性和積極性，如何審視薪酬設計的科學性是人力資源管理中必不可少的環(huán)節(jié)。

一般而言，薪酬設計體系中的幾個主要環(huán)節(jié)包括薪酬策略確定、薪酬水平及等級設計、薪酬結構調整、薪酬的調整機制設計等。筆者從以上幾個方面來詳述如何進行薪酬設計可以更好地發(fā)揮激勵作用。

策略制定來自市場

薪酬策略是整體薪酬設計體系重點要考慮的問題，主要有兩個方面內容，即薪酬政策應該傾向什么類型的崗位/人員和傾斜多少的問題。對于企業(yè)來說，薪酬政策應該傾向于兩類人：給企業(yè)帶來巨大貢獻和價值的人、有潛力和高敬業(yè)度的人，針對這類人群比如企業(yè)的中高層管理人員、醫(yī)藥企業(yè)中的銷售尖兵、醫(yī)藥企業(yè)中的研發(fā)技術骨干等，而對于這類人，傾斜的水平要跟市場水平對接，一般而言，需要達到市場平均水平以上（即50分位）以上才具有一定的吸引力，而對于市場上稀缺的人才，比如研發(fā)人員，可能需要達到市場領先水平（即75分位以上）才具有一定的吸引力，因此，找出核心人才并定義核心人才的薪酬水平是薪酬策略設計的重點。除此之外，薪酬策略還要明確企業(yè)的總額控制方法，針對非關鍵員工的市場水平進行說明，薪酬結構具體化，這些也是保障薪酬的激勵效果的重要因素。

等級設計看績效

在薪酬水平設計中，與外部數據對接是重要的環(huán)節(jié)，只有弄清當地所在行業(yè)的大致薪酬水平才能結合企業(yè)薪酬水平做綜合判斷，在給員工進行薪酬調整和薪酬改革時才會有理有據，激勵員工和留住員工。同時，在解決了外部競爭力的問題后，更重點的是要解決內部公平性問題。中國有句老話：“不患寡而患不均”，意即，薪酬水平設計再高，與別人一比心理落差就有了，自然而然，消極懈怠情緒就會產生，為此，在設計薪酬等級時，要從企業(yè)內部進行崗位價值評估，明確崗位對企業(yè)的價值，提倡“為崗位付薪、為能力付薪和為業(yè)績付薪并舉”的薪酬思路。使得不同的崗位因對企業(yè)貢獻大小不同而有所差異。

除此之外，有的員工也會有疑問：“崗位差異不說了，但是為什么我和他都是干同一個崗位的工作，他憑什么比我拿的多?”出現這種情況的大多數是因為，即使是同一個崗位，由于沒有客觀地對員工以往業(yè)績和能力進行評估，導致同崗不同酬，新員工比老員工拿得多的情況發(fā)生，而解決這一問題的關鍵在于，設定“一崗多薪”，比如同樣是研發(fā)人員，但是高級研發(fā)人員和初級研發(fā)人員的收入可以達到一倍甚至數倍以上，這一點對醫(yī)藥行業(yè)的技術人員特別重要，鼓勵技術創(chuàng)新和技術鉆研。

結構調整需簡明

薪酬結構調整的重要意義在于明確各個薪酬結構的明確定義，摒棄之前含糊不清的東補貼西補助的概念，薪酬結構簡單明了，帶有明確的激勵意義，給員工以參考，比如，月度績效工資是跟月度考核掛鉤的，主要應用于銷售部門；季度績效獎金和年終獎對應的是季度和年度考核，視企業(yè)的績效考核體系而定。而作為福利性質的相關補貼，需要明示補貼的定義和對不同人群補貼的標準而不同，比如地區(qū)差異補助，是為了補貼在異地工作的人員生活水平落差而設定的；比如技術津貼，是為了鼓勵技術人員開展技術比武，提升技術水平而定，對于不同人員都應該有明確而具體的標準。

機制內容要溝通

薪酬水平設定后，還要給員工提升的空間，提出薪酬調整的幅度和頻率。經調查表明，超過50%的員工離職是與薪酬長期沒有得到調整，忍受不了逐步增加的生活成本相關。因此，設計科學合理的薪酬調整機制也是薪酬體系設計中必不可少的內容。其一是關于普調政策的說明，比如企業(yè)在什么情況下可以普調，普調的方式和普調的幅度應該有明確的政策出臺；其二是個體調整，一般與個人能力和業(yè)績水平的變化相關，只有員工個人能力和業(yè)績有長足的進步，即使崗位不發(fā)生變動的情況下，可以依據考核成績進行一年1~2次的調整，這一點對于留住人才、激勵人才十分有用；其三是崗位晉升、調動上正常的薪酬調整。盡量杜絕和減少人為的臨時調薪和隨意漲薪，避免員工出現“會哭的孩子有奶吃”的想法產生，一旦產生此種想法，很容易傳染蔓延開來，對企業(yè)文化也會產生不小的負面影響。

除此之外，在薪酬管理上，也要盡量做到有理有據，有問有答。即當員工針對薪酬政策不明確或提出質疑時，能夠對員工的疑問進行有效有理的解答，解除員工的心理負擔，不要累積到員工離職時才爆發(fā)，這也是對留人和激勵人比較好的做法。