最近幾年服務和接觸的國內醫(yī)藥企業(yè)比較多，就營銷模式而言，國內企業(yè)做的最多的兩類模式：處方藥招商模式和普藥流通模式。本文筆者將從醫(yī)藥營銷實踐者的角度出發(fā)深入討論一下在國內醫(yī)藥行業(yè)中具有一定代表性的普藥流通企業(yè)，以及在目前的醫(yī)藥大環(huán)境下普藥企業(yè)如何才能實現營銷上突破，走出困境。

一、普藥企業(yè)的經營現狀 

政策環(huán)境從行業(yè)的大環(huán)境來分析，近年出臺的一些大的行業(yè)政策對普藥企業(yè)的發(fā)展較為不利。持續(xù)的藥品降價使得本來就以價格和成本作為競爭砝碼的普藥企業(yè)步履維艱。據我所知，目前市場上很多普藥產品是不盈利的，廠家“賠本兼吆喝”，不做，丟失銷售規(guī)模和市場份額，繼續(xù)做，賣的越多賠的越多，境地極為尷尬。另外，從09年發(fā)起的新醫(yī)改的一項核心內容就是開展“基本藥物制度”，這對普藥企業(yè)而言無疑是“雪上加霜”，普藥產品的流向主要是包括城鄉(xiāng)結合部和第三終端農村市場在內的基層市場，基本藥物制度的實施使得普藥市場供應商的集中度大幅提高，除了一小部分具備基藥優(yōu)勢的企業(yè)除外，大部分普藥企業(yè)的市場空間越來越小，而基藥制度國家一定會加大實施的力度并常抓不放。

商業(yè)環(huán)境作為普藥企業(yè)的目標客戶，醫(yī)藥商業(yè)的環(huán)境和形式也在發(fā)生者巨大的變化。首先是集中化，以醫(yī)藥流通企業(yè)四大家族國藥、上藥、華潤、九州通為主體的全國性規(guī)模商業(yè)業(yè)已形成，各地區(qū)還有一些區(qū)域的龍頭商業(yè)如南京醫(yī)藥、長沙雙鶴、浙江因特等，未來無論是從國家的醫(yī)藥戰(zhàn)略來看還是從市場發(fā)展趨勢來看，這些規(guī)模商業(yè)在整個流通環(huán)節(jié)中所占的比重將具備絕對優(yōu)勢。包括新版GSP的出臺和市場變化，政策選擇和市場選擇將會對中小醫(yī)藥流通企業(yè)越來越不利，很多規(guī)模在幾千萬甚至幾個億的中小流通企業(yè)將面臨淘汰和被收購的風險。其次是流通企業(yè)紛紛變革和轉型，傳統(tǒng)的商業(yè)主要有配送功能、調撥功能和純銷功能，且多數以調撥功能為主。當下和未來一段時間內醫(yī)藥商業(yè)紛紛在向醫(yī)療機構配送和終端純銷轉型，因為他們已經意識到單純的流通環(huán)節(jié)大調撥，沒有價值鏈上的增值，門檻低、風險大。

經營業(yè)績從經營業(yè)績上來看，普藥企業(yè)的年銷售規(guī)模在一兩個億左右的居多，且多為近幾年徘徊不前，平均增幅一般小于行業(yè)增幅，增長率近年多呈下降趨勢。利潤率不高，普藥企業(yè)在目前的幾類醫(yī)藥營銷企業(yè)中的利潤率應該是最低的。所以，如何在提升普藥企業(yè)的銷售規(guī)模的同時提升普藥企業(yè)的利潤是普藥企業(yè)突破的關鍵。

產品情況普藥企業(yè)的產品構成可以用“多、亂、差”三個字來形容，所謂“多”就是數量多，我所了解的普藥企業(yè)產品多的批文一兩百，少的也在幾十個。所謂“亂”就是產品規(guī)劃性極差，很難看出某個普藥企業(yè)在哪個治療領域或者某個方面比較突出，沒有形成特色，當然這可能主要源于普藥企業(yè)很少有戰(zhàn)略定位和產品規(guī)劃。所謂“差”就是產品的規(guī)模都很小，沒有大產品，有的普藥企業(yè)150個產品，銷售最好的也才2000萬，這也是普藥企業(yè)規(guī)模很難突破的原因之一，沒有核心產品支撐。還有一個現象就是，幾乎每個普藥企業(yè)都有那么一兩個好產品，同類生產企業(yè)較少或者療效較為確切，“一品獨大”和“一品不大”現象突出，一品獨大是這個或者這幾個產品在該企業(yè)的產品中相對是較大的，一品不大是放在行業(yè)中算不上大產品。這些“特色產品”有的是普藥流通模式，也有處方藥招商模式或者OTC模式的，這些特色產品很可能就是孕育普藥企業(yè)發(fā)展壯大的種子。

 人員情況普藥企業(yè)的銷售人員特點比較突出，“老齡化、不愿干、不能干、不會干”。“老齡化”是說普藥銷售人員一般年齡偏大，以中年為主，我見過的最大的普藥代表58歲，醫(yī)藥專業(yè)背景的不多；“不愿干”是指業(yè)務人員思維固化，惰性有余積極性不足，很多業(yè)務人員已經成為不折不扣的“老江湖”，和經銷商打交道較為老練，壓貨回款有一套自己的辦法，讓他開拓市場下點苦功夫難度較大；“不能干”是接受專業(yè)化的培訓和學習機會較少，接受新事物和創(chuàng)新能力不足，銷售能力很難提升，所以普藥銷售代表的“好”與“壞”對比極其鮮明，但“好”的鳳毛麟角；“不會干”是說業(yè)務人員專業(yè)化的銷售技能較差，不懂得如何分析產品、分析市場、分析客戶，任你怎么教，他們都習慣于依賴企業(yè)的銷售政策，別的都不會。所以普藥企業(yè)要實現真正的突破，“人”的突破至關重要，如何打造一支“善學習、能打仗、會打仗、打得贏”的普藥營銷生力軍是當務之急。

管理情況 “模式落伍，策略單一，組織失效，制度缺乏”。“模式落伍”是指普藥企業(yè)的營銷模式原始粗放，兩個極端一是“無模式”可言，就是商業(yè)底價放貨回款，還有就是“多模式”共存，我見過有的普藥企業(yè)規(guī)模不到兩個億，4、5種銷售模式都有的，但都沒有掌握每種模式的精髓。“策略單一”是多數普藥企業(yè)的營銷策略核心就是“低成本”，具體措施基本就是“降價、返利、促銷”，毫無差異化和競爭性可言，營銷的技術含量比較低。組織問題在普藥企業(yè)體現尤為明顯，“組織失效”主要是由“功能不健全”和“功能錯位”所致，很多的企業(yè)就兩個部門“銷售部”和“市場部”，前者不用細說，后者就是一個“雜貨鋪”，除了應該做的市場策劃和參謀職能沒有做，其他的銷售輔助職能諸如發(fā)貨、流向等等都做，所以企業(yè)沒有發(fā)展、沒有策略都是表象，核心問題之一是組織不支撐其發(fā)展。沒有一套科學完整的管理制度也是制約普藥企業(yè)發(fā)展的因素之一，一兩個市場做得好是個例，不具有普遍性不可復制，大多數的市場做起來對企業(yè)的發(fā)展才有現實意義，而這需要的是制度，有激勵作用、約束作用和指導作用的制度。