看著全球性藥企的核心強(qiáng)化的戰(zhàn)略選擇和國內(nèi)醫(yī)藥生產(chǎn)多元化的戰(zhàn)略選擇，中國藥企似乎正面臨著兩種抉擇。

（一）進(jìn)行多元化戰(zhàn)略發(fā)展

多元化發(fā)展也是有分類的，一種是相關(guān)多元化發(fā)展，另一種是無限制多元化發(fā)展。

全球性藥企在經(jīng)歷多元化發(fā)展過程中，基本是按照主控業(yè)務(wù)相關(guān)多元化發(fā)展，非主控業(yè)務(wù)采取財(cái)務(wù)投資經(jīng)營模式的多元化戰(zhàn)略。而我國的一些藥企在多元化發(fā)展上卻非?；靵y，基本不是在按照相關(guān)多元化發(fā)展。

比如以苗藥起家的貴州某藥企主營產(chǎn)品咳速停糖漿、維C銀翹片、金感膠囊三大感冒藥和心腦血管用藥銀丹心腦通軟膠囊，利用低價(jià)競爭策略，迅速擊敗對手搶得市場份額。但由于中藥材價(jià)格上漲，主打產(chǎn)品原料上漲幅度高達(dá)近一倍，公司經(jīng)營面臨成本急劇上升的風(fēng)險(xiǎn)。

面對中藥原料上漲，貴州某藥企開始進(jìn)行相關(guān)多元化，從上游進(jìn)入中藥材種植領(lǐng)域，建設(shè)太子參種植示范基地，獲得了資本和市場的巨大成功。

但貴州某藥企卻在太子參上走得過遠(yuǎn)。隨著太子參市場下滑，又加之沒有對自己主營品種的原材料進(jìn)行重視，導(dǎo)致其競爭對手太極集團(tuán)從原材料下手，制作成本低于貴州某藥企，使貴州某藥企的主銷產(chǎn)品失去原來的價(jià)格優(yōu)勢。

在內(nèi)憂外患的情況下，貴州某藥企開始非相關(guān)多元化發(fā)展布局，籌巨資跨界進(jìn)入膠原蛋白領(lǐng)域，進(jìn)行所謂的大健康領(lǐng)域拓展，推出愛透膠原蛋白飲料和口服液。但由于在保健食品和飲料方面的管理能力局限，又加上對膠原蛋白生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識不足，貴州某藥企不僅在膠原蛋白項(xiàng)目上失足，更造成了公司資金壓力。

貴州某藥企相關(guān)多元化業(yè)務(wù)失去控制和非相關(guān)多元化經(jīng)營失敗，正是為缺乏市場研究和缺失戰(zhàn)略路徑控制的多元化戰(zhàn)略買單。而貴州某藥企在房地產(chǎn)等非相關(guān)多元化戰(zhàn)略上更是加重了主營業(yè)務(wù)的經(jīng)營壓力和資金壓力。

藥企搞多元化戰(zhàn)略的前提是把主營業(yè)務(wù)已經(jīng)做到了極致，在保證主營業(yè)務(wù)不受影響的前提下，經(jīng)過精心的規(guī)劃和調(diào)研，來確定正確的多元化戰(zhàn)略。而且在實(shí)施多元化戰(zhàn)略過程中，必須保證多元化業(yè)務(wù)與主營業(yè)務(wù)存在關(guān)聯(lián)性，這樣才能成功，才是理性地實(shí)施多元化戰(zhàn)略。

（二）切割弱勢業(yè)務(wù)單元，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)單元

這種情況在國內(nèi)也比較常見。企業(yè)在經(jīng)營過程中，根據(jù)自己的資源和能力優(yōu)勢，還有市場的發(fā)展?jié)摿?，來決定切割極度弱勢的業(yè)務(wù)單元，聚集資金、精力和人力強(qiáng)化對主業(yè)的經(jīng)營。

這種情況需要區(qū)別對待，比如和主營業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)單元最好不要徹底切割，可以采用戰(zhàn)略型投資管控的模式來解決，或者引入對弱勢業(yè)務(wù)熟知的資本協(xié)同經(jīng)營。這樣不僅可以壯大弱勢業(yè)務(wù)單元，還能從中提升更多的經(jīng)營管理能力，更能優(yōu)化公司整體業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)。

切割弱勢業(yè)務(wù)單元一定要進(jìn)行充分的市場研究。如果業(yè)務(wù)單元的市場發(fā)展處于高峰期，或者處于較好的增長期，應(yīng)該強(qiáng)化而不是簡單切割，否則就是丟了西瓜揀芝麻，得不償失了。

因?yàn)槿A潤萬東不能給華潤醫(yī)藥帶來更多的經(jīng)營業(yè)績支持和利潤支持，華潤醫(yī)藥以戰(zhàn)略性退出的方式把華潤萬東和上海醫(yī)療器械進(jìn)行醫(yī)療器械業(yè)務(wù)單元整體切割。

而市場的實(shí)際情況是，醫(yī)療器械行業(yè)在中國正處于高速增長期，華潤萬東和上海醫(yī)療器械在醫(yī)療器械方面已經(jīng)積累了較多的技術(shù)，并且擁有較大的市場基礎(chǔ)。在這種情況下，華潤醫(yī)藥戰(zhàn)略性退出醫(yī)療器械市場實(shí)在令人匪夷所思。

而且，華潤醫(yī)藥并未因?yàn)樗瘟殖鍪露m正這種明顯的戰(zhàn)略失誤，反而在公告中稱：“截至公司公開征集股份受讓方及上海醫(yī)療器械（集團(tuán)）有限公司在上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓信息掛牌期滿，只有魚躍科技作為意向受讓方向北京醫(yī)藥集團(tuán)有限責(zé)任公司遞交了受讓申請材料并支付了履約保證金，同時(shí)，魚躍科技還向上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所遞交了受讓上械集團(tuán)100%股權(quán)的申請材料。”

華潤醫(yī)藥當(dāng)初控股萬東是為了打造華潤醫(yī)藥全產(chǎn)業(yè)鏈，這在目前中國醫(yī)藥行業(yè)整體轉(zhuǎn)型的背景下是正確的并購戰(zhàn)略。但是，由于華潤醫(yī)藥購入萬東后，還是持續(xù)大型醫(yī)療器械生產(chǎn)，沒有對原有的產(chǎn)品進(jìn)行升級和正確構(gòu)建華潤醫(yī)藥在醫(yī)療器械領(lǐng)域的產(chǎn)品群，導(dǎo)致在一二線市場大型器械飽和，三四線市場及其縣級市場面對購入大型器械政策性尷尬的情況下，大型器械市場收入萎縮，同時(shí)在全球醫(yī)療器械強(qiáng)企針對性制訂適合在華醫(yī)療器械產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的圍攻下，競爭力下降。而且，華潤醫(yī)藥由于資金較為緊張，進(jìn)軍醫(yī)療市場擴(kuò)展受到資金限制。在這種情況下，只好割讓醫(yī)療器械業(yè)務(wù)模塊，這是由于經(jīng)營問題導(dǎo)致的結(jié)果。

所以，華潤醫(yī)藥割讓醫(yī)療器械業(yè)務(wù)模塊無論從現(xiàn)在看還是未來看，絕對是最大的一步錯(cuò)棋，是絕對的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，因?yàn)槲覈t(yī)療器械板塊呈現(xiàn)的增長態(tài)勢是醫(yī)藥、醫(yī)療都無法比擬的。

華潤醫(yī)藥高層可能看到一些外資醫(yī)藥企業(yè)在剝離相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，于是從這個(gè)思路上逐步剝離弱勢業(yè)務(wù)模塊，這是認(rèn)識性錯(cuò)誤。其實(shí)，分析全球藥企的發(fā)展歷程，不難看出，全球醫(yī)藥企業(yè)尤其是老牌醫(yī)藥企業(yè)和中國的醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展所處的階段不同，內(nèi)部的資源結(jié)構(gòu)和核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)存在巨大差異，這導(dǎo)致不同階段的戰(zhàn)略存在差異。

中國醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到底怎么走？

是進(jìn)行多遠(yuǎn)化還是切割目前多元化？

很多藥企非常迷茫。

其實(shí)我們只要想清楚一點(diǎn)，中國藥企和全球性藥企不在同一個(gè)發(fā)展階段。雖然目前醫(yī)藥市場的全球性競爭激烈，但我國藥企必須從經(jīng)歷多元化過程中尋找和逐步建立自己的核心競爭優(yōu)勢。核心競爭優(yōu)勢并不是企業(yè)長期持有的，過去的核心競爭優(yōu)勢可能不適用未來的發(fā)展，何況中國的藥企目前還沒有在很多領(lǐng)域真正建立自己的優(yōu)勢。如果不進(jìn)行有選擇的多元化戰(zhàn)略，我們可能在現(xiàn)有的道路上越走越弱。

全球醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)過通過多元化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)認(rèn)識到銷售額和利潤的短暫增長并不完全等同于企業(yè)實(shí)質(zhì)性的持續(xù)增長。同時(shí)各國醫(yī)藥政策頻頻設(shè)置障礙和新藥研發(fā)越來越難等因素，導(dǎo)致全球醫(yī)藥企業(yè)通過核心業(yè)務(wù)單元并購，并剝離非相關(guān)業(yè)務(wù)單元，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，追求的是企業(yè)核心競爭力的有效增強(qiáng)。這就要求轉(zhuǎn)型必須使藥企的資源和能力得到充分發(fā)揮，以支撐藥企的持續(xù)增長，而不僅僅是追求規(guī)模擴(kuò)張經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

這是一個(gè)從單一化到多元化又回歸到單一化的過程。于是多數(shù)全球醫(yī)藥企業(yè)放棄了單純意義上的多元化戰(zhàn)略，企業(yè)重新集中到核心業(yè)務(wù)上來。這表明，醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型最根本的落腳點(diǎn)必須回歸到自有的資源和能力上來，這是形成核心業(yè)務(wù)的決定因素。

對于我國醫(yī)藥企業(yè)來說，由于尚未形成真正意義上的整體醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)核心業(yè)務(wù)，距離規(guī)?；?jīng)營存在差距，必須通過多元化模式形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。所以，不易完全采取全球醫(yī)藥企業(yè)的當(dāng)前戰(zhàn)略構(gòu)建思維。

本文節(jié)選自史立臣《醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略》，本書已有中華工商聯(lián)合出版社出版發(fā)行，各大電商平臺均有銷售。