2011年,醫(yī)藥經(jīng)理人醒來(lái)(2)
核心提示:2010年底至2011年初,本土藥企知名的職業(yè)經(jīng)理人夏祥、王軍平、李志民、胡雪峰、王偉、關(guān)平等等紛紛離職履新,接著在外資藥企多年的趙宏、關(guān)暉、董權(quán)等等也紛紛更換職業(yè)跑道。
磨合與調(diào)適
但是職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)文化的磨合顯然是復(fù)雜而長(zhǎng)期的命題。
加盟揚(yáng)子江僅僅幾個(gè)月以后,黃志剛離職。2011年初,侯建政辭職。“水土不服”是最直接的原因。“發(fā)跡于草莽的民營(yíng)藥企總有一些自身的草莽文化,例如老板總希望你多匯報(bào),下屬都喜歡跟你喝大酒,商業(yè)伙伴總希望和你拍胸脯做兄弟。”一位熟悉民營(yíng)藥企的業(yè)內(nèi)人士說(shuō),“這跟外企的文化是截然不同的。外企的職業(yè)經(jīng)理人跨界過(guò)來(lái),總需要一個(gè)適應(yīng)的磨合期,也有磨合得好的。”
成熟的藥企一般有著完善、格式化的體系,運(yùn)作高效有序,每個(gè)人做事既有方向感也知道規(guī)范和邊界在哪兒。外企的職業(yè)經(jīng)理人所歷練的只是外企的縱向管理,在這種模式下,產(chǎn)品戰(zhàn)略、企業(yè)策略都由海外總部來(lái)定,他們的優(yōu)秀只是體現(xiàn)在出類拔萃的執(zhí)行。
但是中國(guó)的藥企無(wú)論是國(guó)企還是民企,大都是在往成熟的路徑上發(fā)展著,在這里一切是不同的,一切都成為有柔性的,是需要探索方向和擴(kuò)展邊界的。當(dāng)這些職業(yè)經(jīng)理人面臨橫面的資源整合以及全局戰(zhàn)略把握時(shí),他們往往心有余而力不足。
另一方面,企業(yè)老板也覺(jué)得失望:用高價(jià)錢(qián)挖來(lái)的明星級(jí)職業(yè)經(jīng)理人,本以為對(duì)方是可以給發(fā)展中的藥企錦上添花的,絕不期望最終看到經(jīng)理人因“水土不服”而離去的。
“中國(guó)本土藥企要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,最重要的是就是人才。我們這些人都在為這個(gè)事情傷腦筋——我們上哪兒去找好的職業(yè)經(jīng)理人?。客ㄟ^(guò)獵頭,還是熟人介紹?最后好不容易找到一個(gè)好的,你還不敢放手給他管。”一位認(rèn)為“在人才問(wèn)題上吃過(guò)大虧”的本土藥企老板說(shuō),“我曾經(jīng)聘任過(guò)一些在外企有一定經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人。一開(kāi)始,我滿懷希望,給很高的頭銜,還有豐厚的薪酬待遇。但不久就發(fā)現(xiàn),這些經(jīng)理人用著并不省心。由于已經(jīng)習(xí)慣了外企那種成熟的管理機(jī)制,他們?cè)缫咽チ藙?chuàng)造力。他們初來(lái)乍到,就懷著一種居高臨下的心態(tài),上來(lái)就提出很高的待遇要求,然而卻眼高手低,并沒(méi)有帶領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)的能力。很多職業(yè)經(jīng)理人總是跟我說(shuō),他們過(guò)去的公司是如何如何的情況,而我們現(xiàn)在是如何不好。但我聘請(qǐng)他們的目的就是來(lái)幫助我完善的,否則他們能得到這樣的頭銜和待遇嗎?”
“空降兵”們的心聲則是:“我們是人,不是神。企業(yè)肯花大價(jià)錢(qián)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人,一定是某個(gè)環(huán)節(jié)中遇到了問(wèn)題,經(jīng)營(yíng)者試圖用聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人的方式解決問(wèn)題。但是,這不是職業(yè)經(jīng)理人一己之力可以達(dá)成的。”
對(duì)此,輔仁藥業(yè)董事長(zhǎng)朱文臣有一個(gè)“廚師說(shuō)”:“職業(yè)經(jīng)理人就好像是老板聘請(qǐng)來(lái)的廚師,外企職業(yè)經(jīng)理人往往期望油鹽醬醋等等原料都是齊的,他上場(chǎng)來(lái)把菜做好就行了。但是現(xiàn)在的狀況是,老板不可能把所有的原料都配齊了,總是缺一兩樣的,交給職業(yè)經(jīng)理人;職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入民企,也不能期望所有的原料都是完備的。所以,老板和職業(yè)經(jīng)理人都需要調(diào)適。理想的狀況是,老板和職業(yè)經(jīng)理人一起去把原料找齊,再把這個(gè)宴席做出來(lái)。”
信任與授權(quán)
如果老板和職業(yè)經(jīng)理人在磨合和調(diào)適這個(gè)問(wèn)題上達(dá)成了共識(shí),是否接下來(lái)的一切,就會(huì)點(diǎn)石成金呢?一家業(yè)內(nèi)知名的本土藥企,近年延攬了多位明星職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)當(dāng)總裁、總經(jīng)理、銷售總監(jiān),但是當(dāng)我們都以為那位著名的創(chuàng)始人會(huì)從此后開(kāi)始考慮退休生涯的時(shí)候,近期得知他開(kāi)始重新殺回一線,管起了銷售。上述所說(shuō)的總裁、總經(jīng)理、銷售總監(jiān)都是負(fù)責(zé)執(zhí)行的。
長(zhǎng)期受跨國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)熏陶的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人,沖著總裁的頭銜是希望到此大干一場(chǎng)的。頂著CEO的頭銜,做執(zhí)行的事情,我們幾乎可以馬上預(yù)見(jiàn)這幾位職業(yè)經(jīng)理人的未來(lái)。但這就是中國(guó),這種錯(cuò)位幾乎存在于大的、小的、成功的、未成功的所有國(guó)內(nèi)藥企中。本土藥企的老板越成功,在企業(yè)中越被神化,要在其中建立科學(xué)的人力資源和管理體制就越難。
一位有過(guò)跨國(guó)藥企從業(yè)經(jīng)歷,經(jīng)過(guò)民企錘煉,現(xiàn)在國(guó)企初步磨合成功的職業(yè)經(jīng)理人告訴本刊記者:“內(nèi)外資企業(yè)有一點(diǎn)截然不同:如果選人只憑借唯一條件,在外企,一定是能力;而在國(guó)內(nèi)企業(yè),這個(gè)條件是信任。”
如何才能深得老板的信任,并取得授權(quán)?
另一家知名的本土企業(yè)神威藥業(yè)似乎一個(gè)逐步改良的例證。神威藥業(yè)營(yíng)銷公司副總經(jīng)理作為實(shí)際的營(yíng)銷主管(營(yíng)銷總經(jīng)理由董事長(zhǎng)李振江兼任),幾年時(shí)間走馬燈式的換了數(shù)任職業(yè)經(jīng)理人,王偉、夏祥、王恒、楊傳俊等等都鎩羽而歸。
熟悉李振江的人都知道,其做領(lǐng)導(dǎo)奉行的原則是事無(wú)巨細(xì)親力親為的集權(quán)體制。在幾年前“辦公室里采購(gòu)一支筆也需要老板簽字”,“新辦公樓裝修所用的磁磚式樣需要老板確認(rèn)”。這種狀態(tài)下,即使被冠以營(yíng)銷副總經(jīng)理的頭銜,但是職能卻是難以執(zhí)行的。
原因是“老板參與度高,而且對(duì)企業(yè)哪怕一個(gè)螺絲釘都熟悉,員工很容易就找到老板,老板也就很隨意會(huì)做很多細(xì)小的決定。這是慣性。”授權(quán)不夠,李振江是知道的。但是他有充足的理由:“中國(guó)醫(yī)藥職業(yè)經(jīng)理人群體沒(méi)有外界所認(rèn)為的那么職業(yè)和敬業(yè)。也有光拿薪不干活的,也有拿了高薪但是還想別的歪門(mén)邪道的,整體而言就是不愿意是受監(jiān)督。”
這似乎進(jìn)入了一個(gè)難以回旋的悖論。對(duì)于創(chuàng)始人來(lái)說(shuō),“我的”觀念很重,人、財(cái)、物這三個(gè)重要因素都掌握在手里,不可能不監(jiān)督。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人而言,不受信任的感覺(jué)難以接受,很難沒(méi)有抵觸情緒。
2011年初,王偉從哈藥六廠離職,回流神威藥業(yè)。其實(shí),良好的溝通,是保證授權(quán)的重要途徑。而溝通內(nèi)容,即使到最細(xì)枝末節(jié)也不會(huì)錯(cuò)。
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