企業(yè)文化沖突：“影子”揮之不去

正像每個(gè)人的身上都帶著出身與家教的影子一樣，每個(gè)職業(yè)人身上，也都刻著原公司的文化烙印，看不到也說(shuō)不出，但時(shí)時(shí)刻刻都能感受到。比如用中英文發(fā)郵件的方式、對(duì)同事的稱(chēng)呼、習(xí)慣性的動(dòng)作及肢體語(yǔ)言。如果兩家企業(yè)的文化差異較大，還容易被誤解或曲解。

每個(gè)公司都有特色的文化，從大而言，不同企業(yè)的核心價(jià)值觀和各種管理制度等都會(huì)存在差異；從小而言，不同企業(yè)的溝通風(fēng)格、做事習(xí)慣、日常穿著等細(xì)節(jié)，也都難相似。企業(yè)文化包容了太多的內(nèi)涵，外企與國(guó)企、民企不同，服務(wù)型公司與產(chǎn)品型公司不同，初創(chuàng)期公司與高速發(fā)展期的公司、成熟期公司不同。

企業(yè)文化往往還帶有鮮明的創(chuàng)始人特質(zhì)。一個(gè)人在某個(gè)環(huán)境中呆得時(shí)間長(zhǎng)了，會(huì)潛移默化地適應(yīng)原有的風(fēng)格。換到新環(huán)境，也會(huì)下意識(shí)地沿用原有做事方式，盡管這種做法在很多時(shí)候并非有意，而是慣性的延展，但彼此間的差異仍會(huì)在不經(jīng)意的細(xì)節(jié)間顯露出來(lái)，進(jìn)而成為彼此不能適應(yīng)的根源。案例一中的徐先生，就是從典型的指命性管理風(fēng)格進(jìn)入到重人際關(guān)系的企業(yè)工作。

解惑　

 [方式一]

讓他們“被關(guān)注”

每個(gè)人都是有需求的。引進(jìn)人才多是高級(jí)管理人才或技術(shù)人才，根據(jù)“馬斯洛需求層次理論”，他們的核心需求往往深埋于“冰山模型”之下。然而，很多高級(jí)人才被招聘進(jìn)來(lái)后，老板一句話(huà)：“空間無(wú)限，就看你自己怎么發(fā)揮了。”如果是這樣，引進(jìn)的人才就如同斷了線的風(fēng)箏。

給新引進(jìn)人才設(shè)定導(dǎo)師，提供一對(duì)一的支持是個(gè)不錯(cuò)的做法。公司在設(shè)定導(dǎo)師時(shí)，應(yīng)該選用老員工中有一定地位、聲譽(yù)和影響力的人幫帶。同時(shí)，導(dǎo)師應(yīng)熟悉公司業(yè)務(wù)和管理，在能力、態(tài)度上均有過(guò)人之處，能對(duì)引進(jìn)人才的行為方式、工作習(xí)慣和管理風(fēng)格等進(jìn)行積極的正面影響和促進(jìn)，并在一定程度上化解原有人才對(duì)引進(jìn)人才的成見(jiàn)或抵觸情緒。

每個(gè)人都渴望被關(guān)注，被關(guān)注得越多，就越有安全感，越有被重視感，然后在工作中也會(huì)更主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。高級(jí)人才被引入后，老板還要定期與其溝通，不要等問(wèn)題出現(xiàn)了才去過(guò)問(wèn)，那就有可能錯(cuò)失良機(jī)?！　?/p>

 [方式二]

合理的原則/高效的流程

對(duì)工作質(zhì)量的高要求，是有外企經(jīng)驗(yàn)或海外閱歷的人員較為看重的。對(duì)于小企業(yè)特別是發(fā)展型企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往會(huì)將精力放在高速成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)拓展和市場(chǎng)占領(lǐng)上，導(dǎo)致內(nèi)部管理跟不上。這一點(diǎn)，也是引進(jìn)人才需要事先做好了解并有充分心理準(zhǔn)備的。

引進(jìn)人才和原有人才之間的很多沖突就發(fā)生在工作之中，在解決和處理問(wèn)題時(shí)，如果沒(méi)有合理的原則和高效的流程，很可能導(dǎo)致問(wèn)題的進(jìn)一步升級(jí)。因此，借引進(jìn)人才之力，建立一套行之有效的人才選擇、使用、保護(hù)、交流、升降、培訓(xùn)等制度，將有利于企業(yè)的健康發(fā)展?！　?/p>