（1） 過分相信自我的判斷。
        只相信自己的判斷而不相信別人判斷，這是企業(yè)老板普遍存在的一個問題。對于任何一個人，如果把權(quán)力放給他，責任也加給他，他們都會作出恰當?shù)呐袛?。只要不是異己分子，是競爭對手派來臥底的，任何一個下屬員工都不會故意作出對企業(yè)發(fā)展不利的決策。
       過分強調(diào)自己判斷的正確性，也就否定了別人參與決策的必要性。在中國這個強調(diào)人際關(guān)系的交互主義文化的國度里，也就只會導致人與人之間關(guān)系的緊張，在降低決策競爭力的同時，也降低企業(yè)組織的執(zhí)行力。
因而，企業(yè)老板，也就必須有一個寬闊的胸懷，尊重每一個下屬員工的價值。
如果你認為他不值得尊重，不值得信任，那你就應(yīng)該把他從這個企業(yè)組織趕走。不尊重、不信任他，而又把他留在這個企業(yè)組織內(nèi)，這才是真正地養(yǎng)虎為患。任何一個人都不是傻瓜，都會察覺到你對他的真實態(tài)度。當對方察覺到你對他的不尊重和不信任時，那么你也就在企業(yè)組織內(nèi)部造就了一個異己，把對方逼到或公開或暗地里與你做對的地步。這才是企業(yè)管理過程中的最大悲哀事。
      （2） 忽視決策信息的收集。
      決策就是選擇，就是一種優(yōu)化選擇。不占有充分的信息，圖謀簡單，憑空設(shè)想，拍腦袋決策，這倒是節(jié)省了決策的制定成本，但這卻往往會帶來巨大的決策失誤成本。
      相比決策失誤成本，決策制定成本也就微不足道了，十分之一，百分之一，還不止?？赡苁乔Х种唬f分之一，甚至更多。
      因小失大，這是真正的得不嘗失啊！
     （3） 沒有最佳決策時間的概念。
      決策就是辨別機會，并為抓住機會，作出努力。而任何一個機會也都是有時間限制的。是機不可失，時不再來。對于企業(yè)組織運行過程中的常規(guī)性決策問題，也就必須避免由重要而不緊急的問題，被拖延而變成重要而緊急的問題之后，再來應(yīng)對處理。這樣也就不可避免地會因忙而致亂，因亂而降低決策的質(zhì)量。
       可我們很多企業(yè)的老板，都沒有最佳決策時間的概念。他們終日忙忙碌碌，緊張萬分，往往卻忙的不是地方，決策的最佳時機也因此而錯過了。
       如此這樣，怎能不降低決策的質(zhì)量？
      （4） 輕視決策分析方法的作用。
       要在把握企業(yè)內(nèi)外部實際的基礎(chǔ)上抓住外部環(huán)境實際變化帶來的機會，最根本的一點，就是要在企業(yè)發(fā)展所尋求的目標，與這種實際之間建立穩(wěn)定而真實的聯(lián)系。這也就是選用恰當?shù)臎Q策分析方法，以辨識機會，發(fā)掘機會。
       拋硬幣進行決策，這也是一種決策方法，但它卻無法在企業(yè)發(fā)展所尋求的目標與企業(yè)所處的內(nèi)部組織實際與外部環(huán)境實際之間建立任何穩(wěn)定和真實的聯(lián)系。
       如果沒有科學的決策分析方法，決策也就成了想當然的拍腦門活動。這種決策，質(zhì)量高了才會怪！
       （5） 缺少一個完整的決策體系。
        前篇做過分析，企業(yè)組織運行過程，就是一圈佛珠。每一個決策就是一顆佛珠。而只有把不同的決策串起來，才能準確地把握不同決策相互之間的聯(lián)系。這既是把握企業(yè)實際的需要，也是提升企業(yè)決策質(zhì)量的需要。
        如果沒有一個完整的決策體系，就像佛珠串散開扔在地上一樣，彼此之間失去了聯(lián)系，決策的失誤也就成了理所必然的事。沒有完整的決策體系，決策制定人難以發(fā)現(xiàn)不同決策之間的關(guān)系，以及這種關(guān)系的性質(zhì)。按照不同的組織層次，授權(quán)分散決策，顧此失彼，發(fā)生失誤也就不可避免了。
       在這種情況下，企業(yè)怎么可能有高質(zhì)量的決策？怎么可能有決策競爭力？
      （6） 漠視員工參與決策的作用。
       任何一個員工都是一個主體性存在，都有自己的意識和意志，也都有善的欲望滿足的需求。
       排斥員工對決策制定過程的參與，也就是剝奪下屬員工善的欲望滿足的權(quán)力。在這種情況下，不僅會使企業(yè)決策發(fā)生“智者千慮，難免一失”的后果，而且即使正確決策，也不免在貫徹過程中受到下屬員工的抵制，而使一個好的決策，變成一個低質(zhì)量的決策。
      （7） 把決策制定過程神秘化。
      很多企業(yè)制定決策，無論有無必要，都弄得神秘兮兮的。
      這倒使決策參與人獲得了自我價值的滿足。但相對未參與進來的人，則留下了不尊重、不信任的感覺。更有甚者是有的企業(yè)決策時還會搞一些莊嚴的儀式，以增加決策制定的神秘性。
      決策的質(zhì)量，是靠科學的決策分析方法和集思廣益的廣泛參與來保障的，而決策制定過程的神秘化，卻只會讓人們忽視科學的決策分析方法的選擇，排斥下屬員工對決策制定過程的參與。