有明確定位的聯(lián)盟將會與其他聯(lián)盟做出差異化，最終在競爭力上上升一個臺階。

　　從2004年的四川醫(yī)藥峰會到如今四川科盟醫(yī)藥貿(mào)易有限公司（簡稱“科盟”），其董事長劉亞蜀一直為工商聯(lián)盟的模式創(chuàng)新不斷努力。科盟的成立，意味著第一個工商零聯(lián)盟的誕生，而劉亞蜀本人對藥店聯(lián)盟與行業(yè)轉(zhuǎn)型又有何看法？

　　產(chǎn)業(yè)鏈指導聯(lián)盟行動

　　記者：您個人非常推崇工商零這種整合產(chǎn)業(yè)鏈性質(zhì)的聯(lián)盟，您是否認為在未來會有更多工業(yè)與商業(yè)元素進入到藥店聯(lián)盟里？

　　劉亞蜀：科盟的工商零聯(lián)盟這種模式在商業(yè)運作上必須是以產(chǎn)業(yè)鏈為核心，由產(chǎn)業(yè)鏈來指導行動，并且形成一套自有的價值體系。未來的競爭，肯定是以產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合力量為主導因素，所以我相信科盟只是一個開始，在未來一定會有更多專業(yè)的制藥、配送企業(yè)加入到藥店聯(lián)盟，而最后產(chǎn)業(yè)鏈的整合一定會是由出色的工業(yè)、大范圍的配送與直營力強的零售終端共同組成，也就是聯(lián)盟未來的完全體。

　　在這樣的工商零聯(lián)盟中，我們更需要考慮的是怎樣有機地整合價值鏈，也是工商零模式最具挑戰(zhàn)的地方。價值的分配，需要工商零三方共同努力，這決定了聯(lián)盟在組建、擴張的時候，加入的成員都必須是志同道合的盟友。同時，核心會員之間也要達到共識，為共同實現(xiàn)工商零聯(lián)盟的終極目標而努力，即共贏。

　　記者：科盟是您一手操辦起來的，對于她的未來，您如何規(guī)劃？

　　劉亞蜀：所謂“模式?jīng)Q定未來”，科盟與傳統(tǒng)的商業(yè)聯(lián)盟有鮮明的區(qū)別，主要在于思維方式、經(jīng)營理念、運營模式上的不同?？泼说某闪⒉哦潭滩坏?個月時間，我們在運營模式上有一個創(chuàng)新，現(xiàn)在只是這種工商零模式的學習階段，聯(lián)盟的發(fā)展才剛剛開始。在短期內(nèi)我們?nèi)詴造柟态F(xiàn)有優(yōu)勢為主，使科盟的各項職能成型，邁過起步階段。

　　深耕差異化戰(zhàn)略

　　記者：現(xiàn)階段藥店圈內(nèi)多以零零聯(lián)盟為主，您是如何看待零零聯(lián)盟未來的發(fā)展？

　　劉亞蜀：不管什么形式的聯(lián)盟，我認為在現(xiàn)在或未來，都必須處理好兩個問題：股權(quán)與角度。聯(lián)盟最終的合作是在資本股權(quán)合作上，而現(xiàn)在的許多零零聯(lián)盟并沒有實現(xiàn)股權(quán)制度的合作，也有許多種不同的聯(lián)盟模式，但這些只是聯(lián)盟發(fā)展階段性的基礎(chǔ)打造。以資本為紐帶的聯(lián)盟，在各方的權(quán)利與義務(wù)上有更加明確的分配，最后階段使聯(lián)盟轉(zhuǎn)化為公司性質(zhì)來運作。其次，我建議還是要站在產(chǎn)業(yè)鏈的角度來看待零售聯(lián)盟的發(fā)展問題，不一定要硬性地以資本為紐帶，也可以是以產(chǎn)品、品牌或者管理為紐帶，在營銷上做出差異化，過度同質(zhì)化只會讓各個聯(lián)盟回到“聯(lián)而不盟”或“盟而不聯(lián)”。有明確定位的聯(lián)盟將會與其他聯(lián)盟做出差異化，最終將競爭力提升一個臺階。

 　　記者：很多藥店面對生存挑戰(zhàn)都不約而同地進行了轉(zhuǎn)型，這意味著以后終端這塊藥品的占比將逐漸縮小，您如何看待這個問題？

　　劉亞蜀：政策與市場決定著零售終端的變化，零售終端也應(yīng)順應(yīng)政策與市場來改變自身的模式，甚至提前做好“過冬”的準備，對政策與市場保持關(guān)注與前瞻。身為藥品零售終端，我們更應(yīng)該記住的是自己是零售終端，既然是零售終端，就需要根據(jù)環(huán)境來調(diào)整，在同行間作出專業(yè)化、差異化，“剩者為王”。

　　不管未來零售終端的藥品比例下降到多少，市場對藥品仍存在剛性需求。零售終端做多元化也好、專業(yè)化也好，市場將會公平對待每一個藥店，而勝出的藥店也會是上游最后所選擇合作的藥店。在藥品零售上，希望藥店能為消費者提供更加專業(yè)的服務(wù)。商務(wù)部最近提出的醫(yī)藥分開，為藥店未來的發(fā)展開辟了一條新路，但藥店是否做好充分的準備接著將這條路鋪得更寬更遠，首先就是先要做強自己，把標準定高，為確保政策實施而努力。