對話：中國海王星辰連鎖藥店總裁/首席執(zhí)行官  張福祥

>> 編者按

在行業(yè)并購大行其道的當(dāng)下，海王星辰一直按兵不動。與其他行業(yè)大鱷相比，海王星辰去年在擴(kuò)張上并未有太大的手筆。有人說海王星辰“美人遲暮”，也有人說海王星辰在“臥薪嘗膽”。本刊也曾分析認(rèn)為，海王星辰正在邁向理性回歸之路，體驗所謂的“星巴克式重生”。

十年前，海王星辰給顧客的感覺是中國的第一藥店。近幾年，業(yè)內(nèi)同行卻普遍覺得海王星辰“劍走偏鋒”，尤其是其售賣許多令同行費解的商品的做法。但這并不代表海王星辰是錯的，如同十年前一樣，我們依舊沒有讀懂它：十年前，海王星辰的藥店在同行眼里有些另類，開架式布局，靚麗的形象，充滿現(xiàn)代感，多元的品類，與當(dāng)時的傳統(tǒng)藥店形成鮮明反差。而今天看來，藥店就該是這樣的。

我們都關(guān)注未來，但必須跳出現(xiàn)有藥店的世界去看未來，為此本刊專訪了中國海王星辰總裁兼首席執(zhí)行官張福祥先生，與他一起暢談海王星辰新戰(zhàn)略及新十年的行業(yè)走勢，幫助業(yè)者撥開迷霧看到未來！ 

做強(qiáng)是全行業(yè)的選擇

張勇：據(jù)了解，海王星辰做了大調(diào)整，做強(qiáng)是我們明年的主旋律？

張福祥：做強(qiáng)不是海王星辰一個企業(yè)的選擇，所有企業(yè)在這個環(huán)境下都要做強(qiáng)。過去在經(jīng)營環(huán)境好時，就要跑馬圈地。當(dāng)經(jīng)營情況不好時，就要強(qiáng)調(diào)把效率提高。

做零售，就是你的產(chǎn)出與成本之間的賽跑，你的奔跑速度一定要超過你的成本及費用增加的速度。到了這時候，效率擺在規(guī)模前面。這時候，企業(yè)首要任務(wù)是提高產(chǎn)出與效率，圍繞現(xiàn)有存量顧客和門店，滿足更多需求，適度擴(kuò)張。再有就是利用你現(xiàn)有的會員資源，做一些增值服務(wù)和增量商品。存量商品能夠覆蓋成本，增量商品就是額外銷售。

新十年，新店型

張勇：最近海王星辰似乎準(zhǔn)備在藥妝店方面大展拳腳？

張福祥：我們定位的不是藥妝店，而是做中國新一代藥店的店型。日本除了專業(yè)藥房外，全是藥妝店，在日本，藥店就是這個樣子。我們認(rèn)為，中國未來的藥店也該是這樣。

海王星辰最早采用開架模式，當(dāng)時就有人說這是藥店開超市。今天看來，藥店本就該開架、明亮，賣的也不僅僅是藥品，還有健康品和美麗品。我們所嘗試的新店型是我們所認(rèn)為中國藥店的新一代店型，不僅僅滿足藥品專業(yè)性，還能滿足未來消費主流年輕人的需求，既專業(yè)，也不失時尚，將治療、健康、美麗整合在一起。

張勇：現(xiàn)在確實不少藥店的賣場環(huán)境跟海王星辰?jīng)]有兩樣了。

張福祥：我們的形象十年沒有更新。過去海王星辰在服務(wù)、陳列、賣場等各個方面在國內(nèi)都處在領(lǐng)先地位，今天大家都跟我們差不多了。我們目前在做的新店型也是可以用十年的店型。如今中國消費者需求多樣化，就比如我們?nèi)ワ埖?，過去有得吃就行，后來要求吃得好，現(xiàn)在不僅吃得要好，環(huán)境也要好。

從未放棄家庭必需品

張勇：是否像大家看到的，海王星辰開始做藥妝，逐漸將之前的生活必需品邊緣化？

張福祥：這是錯誤的理解。推出新店型，將賣場升級，是為了販賣更多商品。如果在傳統(tǒng)藥店擺放非藥品，顧客會感覺很奇怪。當(dāng)你的賣場環(huán)境和陳列方式改變后，當(dāng)你的藥店形成類似屈臣氏的環(huán)境后，賣各種商品則顯得合情合理。同理，你把同一個商品從屈臣氏搬到藥店，顧客就會覺得別扭，品質(zhì)感也驟降。

經(jīng)營家庭必需品的策略沒有變，我們會專門規(guī)劃出一個區(qū)域來陳列。未來海王星辰還要賣更多的商品，我們?nèi)匀辉谥Υ蛟煲徽臼劫徫锲脚_。

張勇：按照定位大師特勞特的觀點，這些生活必需品必將呈現(xiàn)波峰狀，因為你將早晚讓位于專家型競爭對手。譬如你們賣大米，難道比沃爾瑪更有優(yōu)勢嗎？

張福祥：我并不把沃爾瑪定位成我的對手，沃爾瑪也不能消滅所有零售店。海王星辰在用不同的方式滿足顧客不同的需求。沃爾瑪提供的是選擇，但同時失去了便利，你會發(fā)現(xiàn)越來越多的人趨于周末去沃爾瑪購物，而且沃爾瑪顧客的平均年齡越來越大，已經(jīng)不能適合快節(jié)奏的都市生活。我們不會提供太多選擇，我們已經(jīng)幫顧客選好了，顧客購物效率就高。我們提供高性價比的商品，讓顧客理智選擇。

管理讓戰(zhàn)略落地，讓顧客認(rèn)同

張勇：從目前看，海王星辰更像是理性回歸，回到了原點？

張福祥：我只是在帶領(lǐng)管理團(tuán)隊更好地執(zhí)行公司戰(zhàn)略而已。董事會將戰(zhàn)略制定好，決定未來方向，管理團(tuán)隊就要配合好，能用正確的方法把董事長的戰(zhàn)略規(guī)劃落地。我作為管理層代表，就在做這樣的事情。

我們的創(chuàng)新就是滿足顧客更加豐富的需求，這是我們的戰(zhàn)略。我就是做好執(zhí)行和實施：第一是正確理解公司的戰(zhàn)略，第二是用管理的手段讓它可實現(xiàn)，最后讓消費者認(rèn)同，這樣才能再次成為中國無可爭議的第一藥店。

張勇：您覺得海王星辰在經(jīng)營中遇到最大的困難是什么？

張福祥：不斷高企的成本。房租和人工上漲都是廣大同行們要面臨的棘手問題，而海王星辰是美國上市公司，受到美國法律約束，規(guī)范經(jīng)營下的成本超過任何一個同行。這無法改變，我們必須尋找新的盈利模式和商業(yè)模式。

企業(yè)家基因是企業(yè)轉(zhuǎn)型核心

張勇：行業(yè)處在轉(zhuǎn)型期，您認(rèn)為什么樣的企業(yè)能勝出？

張福祥：首先，要有一個有戰(zhàn)略眼光的老板；其次，要有一個能理解他且能實施好管理的團(tuán)隊。沒有馬云肯定沒有淘寶，沒有團(tuán)隊也成就不了馬云。我做的是管理執(zhí)行團(tuán)隊的事，張思民先生作為企業(yè)家在更高的位置定戰(zhàn)略。

張勇：那么可以說企業(yè)的基因就是老板？企業(yè)轉(zhuǎn)型根本在于企業(yè)家轉(zhuǎn)心？

張福祥：好企業(yè)的前提是好老板，然后結(jié)合后天團(tuán)隊的優(yōu)勢，企業(yè)才能成功。

你表面看到的是海王星辰管理層的變化，這反映的是幕后老板的戰(zhàn)略，這才是企業(yè)的核心資源。一個企業(yè)家能夠創(chuàng)造一個企業(yè)，說明他具備對行業(yè)的敏感，一到燙手的時候，他就會主動變化。

如果一個企業(yè)沒有轉(zhuǎn)型成功，原因之一可能是企業(yè)家敏感度不夠了，放松警惕，不再琢磨市場了；其二是雖然老板把握住了，但管理團(tuán)隊沒有執(zhí)行好。這個階段就是大浪淘沙。

沒有好的企業(yè)家就沒有好的企業(yè)，企業(yè)要想成熟，必須有個高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)家。

張勇：商業(yè)模式是戰(zhàn)略的核心問題，面對不斷高企的成本與增長乏力的產(chǎn)能，我們?nèi)绾螐膫鹘y(tǒng)商業(yè)模式中跳出來？用管理手段？

張福祥：中國藥店僅僅提升管理是不夠的，我們只有實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新才能解決本質(zhì)問題。事實上，在國內(nèi)真正商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)很少，大都在營銷、運營上創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新所產(chǎn)生的效應(yīng)是不可估量的，企業(yè)可以突破，也能改變行業(yè)現(xiàn)狀。商業(yè)模式就是資源的整合，商業(yè)模式創(chuàng)新就是重新整合資源。在一個新的階段，如果不重新整合，就會被淘汰。

海王星辰現(xiàn)階段就是把大家看似不合理的資源整合在一起。如果大家都覺得大米、油合理，就都去賣了。當(dāng)年京東商城起家賣大家電時，看起來也很不合理。

但轉(zhuǎn)型的確很難，因為企業(yè)有慣性。比如，許多藥店的店中店舉步維艱，但超市的成本也在增加，人家能適應(yīng)，為何你不能適應(yīng)？