醫(yī)藥零售行業(yè)集中度提升，是商務(wù)部對連鎖藥店行業(yè)的規(guī)劃，而集中度提升，最快的方式應(yīng)該是外延式擴(kuò)張，而不是內(nèi)生式擴(kuò)張。而今年上半年，連鎖的并購擴(kuò)張似乎沒有想象中的熱鬧，甚至趨于平靜，這主要?dú)w究于以下幾個方面。

并購資本不活躍 

目前的并購，只是連鎖藥店之間的并購，一心堂的上市還未最后塵埃落定；老百姓和益豐的上市也是現(xiàn)在進(jìn)行時，零售行業(yè)內(nèi)資本明顯不足。待幾家連鎖巨頭上市后，并購也許會加速。而僅僅依靠連鎖藥店行業(yè)內(nèi)的并購是不會有較大的動作和規(guī)模的，連鎖的并購有待工業(yè)資本、商業(yè)資本、VC、PE及其他各種基金的介入，才會形成并購盛宴。 

需要提醒的是，連鎖之間的并購，如果融資不足，就會占用供應(yīng)商的貨款，影響經(jīng)營，這是一步并不高明的下下棋，輕則傷筋動骨，重則導(dǎo)致供應(yīng)商集體不供貨，繼而引發(fā)災(zāi)難性后果。 

評估機(jī)制不健全 

連鎖藥店的固定資產(chǎn)并不大，無形資產(chǎn)也很難評估：房子是租來的，產(chǎn)品是工業(yè)和商業(yè)的，自有資產(chǎn)不大。 

同樣區(qū)域連鎖品牌也大都價值不大，藥店連鎖一般很少投放電視和報紙廣告，自印的DM單也很少被作為投入被評估機(jī)構(gòu)評估進(jìn)去。 

而贏利能力的評估需要很專業(yè)科學(xué)的方法，而現(xiàn)實(shí)中有的盡職調(diào)查往往只是相關(guān)盡職調(diào)查的財務(wù)人員常規(guī)地查看和分析財務(wù)報表而已，而財務(wù)報表難以反映真實(shí)的盈利能力。依靠高毛利主推的盈利，說到底是不能持續(xù)的，是損害消費(fèi)者的行為，因此對連鎖盈利能力的評估比較難，目前尚欠缺專業(yè)的方法和人才。 

行業(yè)內(nèi)的連鎖藥店管理咨詢公司還需要創(chuàng)立一套盡職調(diào)查的科學(xué)指標(biāo)體系和科學(xué)評估方法，讓盡職調(diào)查的結(jié)果科學(xué)準(zhǔn)確，讓買賣雙方都不覺得吃虧，實(shí)現(xiàn)雙贏。

買賣雙方需求差距大

由于沒有科學(xué)的盡職調(diào)查，導(dǎo)致出售方總是過高估計自己的價值，想賣個好價錢，藉以獲取較高的市盈率和品牌溢價。而購買方也總想壓低售價，降低購買總成本。據(jù)聞華北地區(qū)就有一起因?yàn)殡p方對買賣價格要求差距較大，而沒有實(shí)現(xiàn)并購的事件。 

而并購還涉及到被購方原來管理團(tuán)隊(duì)的安置問題，這是一個兩難的問題。由于團(tuán)隊(duì)解散牽涉一系列問題，被并購方往往不同意人員裁減大變動，而對于并購方來說，如果原來團(tuán)隊(duì)有問題，不動大手術(shù)并購后的管理阻力也會很大。 

此外，地區(qū)性連鎖往往都是民營后起之秀，家族生意和產(chǎn)業(yè)居多，一般不輕易出售，而愿意出售的連鎖，大多是經(jīng)營和選址較差的企業(yè)，這就導(dǎo)致供需方需求的不匹配。 

并購效益不明顯

目前已經(jīng)完成的并購，或沒有做得更好，或尚處于磨合期，或是比并購前更差等狀況，投資者通過媒體并沒有看到并購后銷售額、利潤額大增這樣的利好消息，相反聽到一些連鎖異地分公司關(guān)門或者經(jīng)營困難和不盈利等消息，使得資本市場對于連鎖的并購行為變得更加謹(jǐn)慎。如果并購不能輸出企業(yè)文化、輸出人才、輸出管理，以至于最后輸出商品，是較難達(dá)成1+1≥2的結(jié)果。 

并購方時機(jī)未成熟

比如并購方?jīng)]有更多的管理人才貯備，招聘外面的人才，對企業(yè)的文化和管理缺乏認(rèn)同；更重要的是異地外派人員，低薪?jīng)]人去，高薪請不起，且造成很多管理和生活問題。 

另外，并購方本身管理營運(yùn)體系還不成熟，或還不具備輸出的條件。連鎖藥店經(jīng)營在其他不能輸出的情況下，經(jīng)營成敗的關(guān)鍵還是店長的輸出，目前有貯備店長和店長外派能力的連鎖不多，且店長大多是女性，涉及對家庭孩子的照顧等諸多問題。 

購買企業(yè)和購買物品不一樣，購買后的改變需要系統(tǒng)思考和逐步改變，如產(chǎn)品輸出就有地區(qū)品類差異性問題，每個被并購的連鎖都有自己的高毛利主推群產(chǎn)品，不易改變，集采推行也有阻力。 

而異地并購，信息系統(tǒng)的統(tǒng)一是關(guān)鍵，但異地統(tǒng)一信息系統(tǒng)花費(fèi)巨大，且需要被并購方所有人員的配合才能成功，而這些都需要假以時日才能做到。 

筆者比較推崇的是湖南益豐的精細(xì)化管理文化，包括考核與激勵管理量化文化、顧客滿意度管理文化、專業(yè)藥學(xué)知識持續(xù)培訓(xùn)和人員星級評定管理體系、強(qiáng)大的執(zhí)行力體系等，這是一個可以復(fù)制的體系，如果并購后能夠輸出這樣的管理，就會形成1+1≥2的效果，形成規(guī)模效應(yīng)。