這家德國藥企在OTC業(yè)務(wù)一直威風凜凜，生產(chǎn)阿司匹林老鋪在非處方藥的成功可謂盛久不衰。所以當拜耳收購昆明的滇虹制藥時，雙方都意氣風發(fā)，躊躇滿志，立志結(jié)合德國的優(yōu)勢和滇虹的康王品牌，在中國的非處方藥市場一展身手。

如今，兩年過去了，拜耳已經(jīng)不再樂觀。

在本周舉行的投資者會議上，拜耳高管說，收購后的所遇到的顛簸要比預期的要大的多。

首席執(zhí)行官沃納·鮑曼告訴投資者，“在整合默沙東的在華非處方藥業(yè)務(wù)合滇虹制藥的過程中，受到的商業(yè)干擾影響要比想象的大（stronger business disruption than anticipated during the integration of Merck Consumer Care (MCC) and Dihon in China）”

收購滇虹被看作是拜耳在中國OTC市場的重要一步棋和增長引擎，因為滇虹的品牌實力很強，這與拜耳的消費者健康事業(yè)強強合作，當時被認為是“拜耳搭上了在華OTC合作的最后一班車”。

但是，在實際操作上，問題似乎一直沒斷。拜耳在最近幾次投資會上，都在抱怨整合過程費時，問題不斷。

的確，要把三個公司的業(yè)務(wù)有機結(jié)合，無縫連接，似乎要比想象的難得多。但是，與滇虹的合作還有一層困難，那就是德國公司文化和中國本土藥企的文化差異。

滇虹擁有“康王”“潤芙”兩大品牌的洗護發(fā)產(chǎn)品和護膚類產(chǎn)品。主要生產(chǎn)膏霜、洗護化妝產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力液洗產(chǎn)品達2萬噸，膏霜產(chǎn)品達3000噸。

在公司網(wǎng)站上，有關(guān)公司的資訊自2014年8月收購完成以后，就沒有再更新。

而且，雖然在華多年，拜耳對一個本土公司的整體運作的了解到底有多深入，也可能是問題之一。

此外，拜耳CEO沃納·鮑曼對于拜耳收購默沙東的大眾保健品業(yè)務(wù)也不掩飾地表示失望。

他說，雖然公司在節(jié)約成本上達到了目標，他說，但這些節(jié)省下來的錢“無法彌補我們從一開頭就遇到的問題和不得不處理這些問題所帶來的影響。”

自從接手了默沙東的保健品業(yè)務(wù)后，拜耳發(fā)現(xiàn)，主要產(chǎn)品的主營收入比預期要少1億歐元，而且，主要產(chǎn)品也后繼乏力，沒有其他產(chǎn)品的支撐和市場推廣。

連拜耳自己都承認，也許盡職調(diào)查（due delligence）的工作沒做好。“新產(chǎn)品的開發(fā)并不像當初在收購時呈現(xiàn)的那樣好，因為由于競爭激烈，所以做盡職調(diào)查的能力受到限制，”鮑曼對投資者表示。

不難看出，即使是最終拜耳能達到當初收購滇虹和默沙東保健品的業(yè)務(wù)，但是，不難看出，這家德國藥企當初的設(shè)想無法如期實現(xiàn)，而且，要花更多的成本才能獲得達到真正推廣主要產(chǎn)品的目的。

不過，拜耳也不是沒有前車之鑒的。當初，在收購了羅氏的非處方藥業(yè)務(wù)后，拜耳也遇到了同樣的問題，拜耳的OTC業(yè)務(wù)負責人Erica Mann表示。

這位負責人表示，經(jīng)過了收購整合，止痛藥Aleve在2005年銷售為2.26億美元，到了2015年，銷售達到了4.13億美元。羅氏的OTC的品牌在拜耳手中達到了7%的年增長率，并且還從歐洲推展到了世界其他市場。

所以說，收購后頹勢好轉(zhuǎn)也不是沒有先例。

但是，這一過程要花費時間和需要耐心。關(guān)鍵問題是，拜耳可以等待嗎？

“它確實需要一個長期的承諾來打造品牌，”她說。 “這需要持續(xù)的投資和成熟的品牌建設(shè)方法。這正是我們將對前默沙東保健品要做的”。

來源：健點子ihealth（微信：health_ideas）   作者：畢陽