談到流程，很多藥企就會很頭痛：一方面藥企有大量的流程文件汗牛充陳，但沒人去執(zhí)行；另一方面，業(yè)務(wù)管理混亂，職責(zé)分配不清，重復(fù)審批，層層請示。

大量汗牛充陳的流程文件來自哪里？這個問題可能讓人感覺很奇怪，流程肯定來自藥企的事項(xiàng)和工作的梳理。

那么，第二個問題，誰梳理的這些流程？這可能需要分析，很多流程是管理層梳理的，也有很多流程是請管理咨詢公司梳理的，也有一些是部門梳理的。

第三個問題，這些流程有多少在真正的運(yùn)用？答案會讓你瞠目結(jié)舌，因?yàn)槟銜l(fā)現(xiàn)這些畫到紙上的流程70%都是閑置的、無效的。

依此可看出，管理層和管理咨詢公司的流程管理，是最大的謊言。

鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心創(chuàng)始人史立臣以前也做過多次的流程項(xiàng)目，用Office Visio畫的流程圖美輪美奐，交付給藥企。藥企覺得很專業(yè)，但其實(shí)筆者非常汗顏，因?yàn)楣P者知道這些看起來美輪美奐的流程圖其實(shí)有很大一部分對這家藥企沒用。

主要原因是除了一些財(cái)務(wù)審批和基礎(chǔ)管理的流程圖可能有用之外，其他的一些流程圖基本都是項(xiàng)目組憑空想象或者照搬照抄的其他企業(yè)流程，可能修改了幾個數(shù)據(jù)，或者修改了幾個內(nèi)容就上交了，至于很多流程有沒有用不重要，反正藥企基本不會用。

說到這，估計(jì)很多管理咨詢公司會罵人，至于把行業(yè)潛規(guī)則說出來嗎？

其實(shí)，鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心創(chuàng)始人、醫(yī)藥管理咨詢專家史立臣不是想透露管理咨詢界的潛規(guī)則，而是想探討一種真正有效的流程制作途徑，從而幫助藥企真正依靠流程來提升工作效率，促進(jìn)組織蛻變。

一家國有醫(yī)藥企業(yè)專門邀請我們做流程管理，因?yàn)檫@家藥企的高層認(rèn)為藥企內(nèi)扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，不做流程就很難理清責(zé)任。

鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心創(chuàng)始人、醫(yī)藥管理咨詢專家史立臣的項(xiàng)目組進(jìn)駐兩個半月后，交付了流程成果，共計(jì)208張流程圖，非常漂亮。這家國有藥企的高層通讀了以后，感覺很不錯，于是就順利結(jié)案了。

但4個月后，這家國有藥企的高層打電話給筆者，覺得做的流程圖沒問題，但之前吵架、推卸責(zé)任、扯皮現(xiàn)象反而更嚴(yán)重了，問筆者這是什么原因。

這時(shí)，筆者經(jīng)過3天的訪談后，發(fā)現(xiàn)了鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心創(chuàng)始人、醫(yī)藥管理咨詢專家史立臣的項(xiàng)目組制作的流程圖根本不是依靠對業(yè)務(wù)對事項(xiàng)的理解做的，而是基本依靠憑空想象做的。

由于對醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)不熟悉，流程圖中很多關(guān)鍵內(nèi)容并沒有被體現(xiàn)出來。比如參與各地的招投標(biāo)流程，基本不是醫(yī)藥行業(yè)可以適用的流程，而是其他行業(yè)的招投標(biāo)流程，這樣的流程根本沒法用。更重要的是，很多事項(xiàng)和現(xiàn)有的這家國有藥企的業(yè)務(wù)模式難以對接。

由于項(xiàng)目組是在接到項(xiàng)目后臨時(shí)組建的（某咨詢公司的項(xiàng)目組都是臨時(shí)組建的），項(xiàng)目組成員早就去其他項(xiàng)目了，而且即使讓這些項(xiàng)目成員回來，筆者還是要單另支付工資。最主要的是，這些項(xiàng)目組成員來了也沒多大用處，因?yàn)檫@些人員根本不懂醫(yī)藥行業(yè)的業(yè)務(wù)。

筆者無奈，就自己出費(fèi)用，高價(jià)外聘了一位醫(yī)藥行業(yè)的資深人士。筆者和這位老師又花費(fèi)了3個月的時(shí)間，完成了這家國有藥企的流程項(xiàng)目。

我們后來的流程項(xiàng)目怎么做的？

其實(shí)我們做的工作就是組織討論，個別溝通，反復(fù)培訓(xùn)。

首先拿出來財(cái)務(wù)和基礎(chǔ)管理的流程，大約23個，在每個周末和相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，明確流程節(jié)點(diǎn)上的部門職責(zé)、權(quán)限、時(shí)效和內(nèi)容，然后確定流程圖。之后就開始一邊繼續(xù)溝通，一邊培訓(xùn)，還有一項(xiàng)重要工作就是指導(dǎo)部門管理人員自己做本部門的流程圖。

做完財(cái)務(wù)和基礎(chǔ)管理的流程后，我們又開始做重要性流程，最終有約82個，解決了這家藥企所有的關(guān)鍵和基礎(chǔ)的工作事項(xiàng)，而原來做的200多個流程，基本沒用了。

結(jié)果經(jīng)過3個月時(shí)間，這家藥企的部門領(lǐng)導(dǎo)和高層都學(xué)會了怎樣做流程，怎樣培訓(xùn)流程，怎樣運(yùn)行流程，怎樣根據(jù)經(jīng)營策略調(diào)整來改進(jìn)流程。

后來筆者做了這家藥企的幾年顧問，參與到藥企的整體運(yùn)行中，對藥企的經(jīng)營決策各個方面予以支持和幫助，并在流程上幫助這家藥企進(jìn)行流程信息化。流程經(jīng)過信息系統(tǒng)后，效率遠(yuǎn)高于部門和部門、人與人的對接。

這個案例給筆者一個教訓(xùn)，就是做流程必須要和藥企各個部門充分對接，讓藥企人員參與進(jìn)來，共同探討，共同制訂，這樣制作出的流程才有實(shí)際效益，否則就是一堆無用的廢紙。

--未完待續(xù)--

本文節(jié)選自史立臣《醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略》。本書已有中華工商聯(lián)合出版社出版，各大電商平臺均有銷售。

史立臣 北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心創(chuàng)始人，美國格理集團(tuán)醫(yī)藥專家團(tuán)成員，清華大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力專家講師，著名醫(yī)藥戰(zhàn)略規(guī)劃專家，醫(yī)藥營銷專家?，F(xiàn)為多家大型藥企發(fā)展顧問，營銷顧問。

北京鼎臣管理咨詢有限責(zé)任公司匯集了眾多醫(yī)藥、醫(yī)療和健康行業(yè)內(nèi)的專家和實(shí)戰(zhàn)人士，為醫(yī)藥、醫(yī)療和健康企業(yè)提供最專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、轉(zhuǎn)型升級、營銷戰(zhàn)略、人力資源、集團(tuán)管控、并購調(diào)研、投資支持、盡職調(diào)查、薪酬績效等全方位的專業(yè)管理咨詢服務(wù)。

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