什么樣的藥企適合由綜合性藥企向?qū)?扑幤筠D(zhuǎn)型?
中國(guó)藥企的普遍現(xiàn)狀是缺少特色,同質(zhì)化非常嚴(yán)重。比如招標(biāo)某個(gè)產(chǎn)品,可能有幾百甚至一千多家藥企參標(biāo)。
即使在新藥申報(bào)上,同質(zhì)化情況也非常嚴(yán)重。在國(guó)家食藥監(jiān)局藥品申報(bào)名單中,大產(chǎn)品重復(fù)申報(bào)現(xiàn)象嚴(yán)重,一個(gè)產(chǎn)品可能有一兩百家藥企在排隊(duì)申報(bào)。如果從市場(chǎng)進(jìn)入時(shí)間和藥品的市場(chǎng)周期看,后面排隊(duì)申報(bào)的可能藥品出來后,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化,所以,這些藥品即使申報(bào)成功,可能也無法從市場(chǎng)中獲取足夠的利潤(rùn)。
現(xiàn)在很多藥企一方面有大量的貯備藥品文號(hào),既不能生產(chǎn)投入市場(chǎng),也不能賣掉變現(xiàn),成了藥企的包袱;另一方面,藥企的研發(fā)和藥品審批人員還在積極不懈地大量進(jìn)行藥品申報(bào)。
在并購(gòu)上,很多藥企根本沒想明白為什么要并購(gòu)其他企業(yè)。
北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心創(chuàng)始人、醫(yī)藥戰(zhàn)略規(guī)劃專家史立臣(微信公眾號(hào) dingchenyiyao)曾經(jīng)就某藥企并購(gòu)案例和其董事長(zhǎng)有過一次長(zhǎng)談。因?yàn)檫@家藥企控股了一個(gè)中藥企業(yè)后,原計(jì)劃通過產(chǎn)品線補(bǔ)充提升整體銷量的情況并沒有發(fā)生,經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)還是處于加和狀態(tài)。也就是說,1+1=2的情況沒改變,原來幻想在經(jīng)營(yíng)整體數(shù)據(jù)上會(huì)發(fā)生1+1等于3,甚至等于4的情況并沒發(fā)生,而且,新并購(gòu)的中藥企業(yè)有明顯的下滑趨勢(shì)。
北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心創(chuàng)始人、醫(yī)藥戰(zhàn)略規(guī)劃專家史立臣和董事長(zhǎng)長(zhǎng)談的兩個(gè)根本問題是:
?。?)當(dāng)初為什么要并購(gòu)這家中藥企業(yè)?
?。?)并購(gòu)后有沒有進(jìn)行產(chǎn)品的重新組合和企業(yè)間的整合?
董事長(zhǎng)明確當(dāng)時(shí)根本沒想清楚,之后也沒有進(jìn)行整合。
這就是現(xiàn)在很多藥企并購(gòu)失敗的根本原因。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),國(guó)內(nèi)30%的醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)是成功的,并購(gòu)后確實(shí)提高了資源的利用效率,形成多贏,但有70%的并購(gòu)是失敗的。
總之,在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的情況下,和其他藥企或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成有效區(qū)隔是競(jìng)爭(zhēng)的根本,而要形成有效區(qū)隔就要在產(chǎn)品線上、在品牌建設(shè)上、在產(chǎn)業(yè)布局上、在運(yùn)營(yíng)模式上、在轉(zhuǎn)型升級(jí)上形成有效區(qū)隔。
那么,什么樣的藥企適合由綜合性向?qū)?菩赞D(zhuǎn)型?
北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心創(chuàng)始人、醫(yī)藥戰(zhàn)略規(guī)劃專家史立臣分析了國(guó)內(nèi)的很多藥企發(fā)展的歷史,結(jié)合很多成功的轉(zhuǎn)型案例,梳理了幾種需要轉(zhuǎn)型藥企,供大家參考:
(1)產(chǎn)品零散,普藥為主,幾乎沒有拳頭產(chǎn)品的藥企
這類企業(yè)幾乎都是依靠?jī)r(jià)格、生產(chǎn)規(guī)模甚至貼牌在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),能拿得出手的藥品品類非常少,直接可以定義為生產(chǎn)型藥企,因?yàn)閹缀鯖]有研發(fā),只有幾個(gè)所謂的新藥申報(bào)人員。如果把這類企業(yè)的產(chǎn)品從利潤(rùn)和銷量的角度進(jìn)行評(píng)估的話,可能就可以明晰地了解。
圖1 藥企A的產(chǎn)品利潤(rùn)、銷量評(píng)估矩陣圖
從圖1可以看到,藥企A的產(chǎn)品非常分散,沒有競(jìng)爭(zhēng)力,是純粹的生產(chǎn)型企業(yè),依靠生產(chǎn)賺取微薄的利潤(rùn)。
如果這類藥企不轉(zhuǎn)型就基本處于等死狀態(tài),但這類藥企轉(zhuǎn)型的難度非常大,主要是缺失拳頭產(chǎn)品和研發(fā)。
(2)產(chǎn)品零散,以普藥為主,有一兩款拳頭產(chǎn)品的藥企
這類藥企幾乎都是依靠一兩款拳頭產(chǎn)品存活,拳頭產(chǎn)品以外的藥品銷售很低。拳頭產(chǎn)品可以占60%以上的營(yíng)銷業(yè)績(jī),占據(jù)70%以上的利潤(rùn)。
圖2 藥企B的產(chǎn)品利潤(rùn)、銷量評(píng)估矩陣圖
藥企B的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有著明顯的問題,就是大的獨(dú)大,散的很散,中間距離非常大。這類藥企轉(zhuǎn)型要分析,會(huì)出現(xiàn)兩種情況:
一種是如果拳頭產(chǎn)品在一個(gè)疾病治療領(lǐng)域全國(guó)知名的話,轉(zhuǎn)型為??扑幤蟊容^容易,藥企可以緊盯拳頭產(chǎn)品所在的治療領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)品拓展。
另一種是所謂拳頭產(chǎn)品僅僅是在藥企自己的產(chǎn)品排序中突出,在相關(guān)治療領(lǐng)域的競(jìng)品中并不突出,而藥企本身總經(jīng)營(yíng)額度不過2億元,這樣的企業(yè)轉(zhuǎn)型為??扑幤缶捅容^困難。
(3)藥企自身在某個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有了較好的基礎(chǔ),而且有較好的產(chǎn)品群
有些藥企因?yàn)闅v史發(fā)展的原因,在某一類專科藥領(lǐng)域已經(jīng)有了較寬的產(chǎn)品線,但由于藥企的戰(zhàn)略構(gòu)架因素,導(dǎo)致這類藥企并沒有刻意向?qū)?扑庮I(lǐng)域發(fā)展,從而形成了比較散的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
這類企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況一般,有競(jìng)爭(zhēng)力,但不是很強(qiáng)。藥企的戰(zhàn)略構(gòu)架并沒有突出??扑幍膬?yōu)勢(shì),也不會(huì)集中優(yōu)勢(shì)資源發(fā)展??扑?,但主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)來自于某一??萍膊☆I(lǐng)域的產(chǎn)品線,但這些產(chǎn)品線中并沒有特別突出的拳頭產(chǎn)品。
如果這種藥企長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)不理想,在較長(zhǎng)的發(fā)展過程中并沒有形成具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè),就要考慮向?qū)?扑庌D(zhuǎn)型。
圖3 藥企C的產(chǎn)品利潤(rùn)、銷量排列矩陣圖
這類藥企向?qū)?扑庌D(zhuǎn)型較容易獲得成功,而且,因?yàn)橐呀?jīng)有較為豐富的產(chǎn)品線,在疾病領(lǐng)域的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)比較明顯,一旦轉(zhuǎn)向以??扑帪橹?,會(huì)有很大的發(fā)展機(jī)會(huì)。
(4)藥企自身經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)總盤子比較大,但很多產(chǎn)品分散經(jīng)營(yíng),沒有系統(tǒng)的整合,形成資源優(yōu)質(zhì)配置態(tài)勢(shì)
這些藥企在不同的疾病領(lǐng)域有全國(guó)知名的拳頭產(chǎn)品,而且研發(fā)能力比較強(qiáng),如果定位在幾個(gè)疾病領(lǐng)域,將很快獲得競(jìng)爭(zhēng)力的提升。
比如國(guó)內(nèi)的制藥企業(yè)福安藥業(yè),經(jīng)歷了多年的無序發(fā)展后,重新構(gòu)建發(fā)展戰(zhàn)略,制訂了以“重磅??扑帪橹?,抗生素為輔”的??扑幇l(fā)展戰(zhàn)略,主要集中在抗腫瘤領(lǐng)域、心腦血管領(lǐng)域和精神疾病領(lǐng)域。
(5)大型藥企,年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)50億元以上,但至今還沒有全國(guó)知名的產(chǎn)品,產(chǎn)品資源分散
這類藥企估計(jì)是很多排名進(jìn)100強(qiáng)的藥企,雖然盤子很大,但大而不強(qiáng),沒有在某個(gè)疾病領(lǐng)域形成自己的特色,經(jīng)營(yíng)上也比較分散。下屬很多藥品制造企業(yè),都是各自為政。而且,不同的分藥企還有自身的流通業(yè)務(wù),而分散的流通業(yè)務(wù)在集團(tuán)板塊內(nèi)并沒有被充分地整合。
這樣一說,估計(jì)很多朋友會(huì)對(duì)號(hào)入座,其實(shí),這樣的企業(yè)比較多,對(duì)不對(duì)號(hào)沒意義。
這樣的企業(yè)自身發(fā)展遇到瓶頸,決策層基本是糾結(jié)在業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略的選擇上,比如是在化藥領(lǐng)域發(fā)展,還是在中藥領(lǐng)域發(fā)展?是在流通領(lǐng)域強(qiáng)化,還是在制藥領(lǐng)域強(qiáng)化?是在藥品領(lǐng)域強(qiáng)化,還是在消費(fèi)品領(lǐng)域強(qiáng)化?
如果集團(tuán)藥企的業(yè)務(wù)單元巨多,那么就要考慮整合業(yè)務(wù),發(fā)揮母合優(yōu)勢(shì),之后在??萍膊☆I(lǐng)域有所選擇,不要事事都做。事事都做的結(jié)果是都做不大,做不強(qiáng)。
在《制藥經(jīng)理人》雜志公布的2014年全球制藥50強(qiáng)之中,新興??浦扑幤髽I(yè)所體現(xiàn)的高增長(zhǎng)速度讓業(yè)界人士倍加關(guān)注。其中羅氏制藥就是通過向腫瘤藥??妻D(zhuǎn)型,而成為2014年的全球制藥企業(yè)50強(qiáng)的第三位。在這之前,羅氏制藥在全球50強(qiáng)的排名是靠后的。
上面5類企業(yè)其實(shí)是非常適合向?qū)?扑庌D(zhuǎn)型的。也許其他類型的企業(yè)也適合,但北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心創(chuàng)始人、醫(yī)藥戰(zhàn)略規(guī)劃專家史立臣僅僅在此提出5類讓大家進(jìn)行思考。
本文節(jié)選自史立臣《醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略》,本書已由中華工商聯(lián)合出版社出版發(fā)行,各大電商平臺(tái)均有銷售。歡迎轉(zhuǎn)載分享。
北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心匯集了眾多醫(yī)藥、醫(yī)療和健康行業(yè)內(nèi)的專家和實(shí)戰(zhàn)人士,創(chuàng)始人史立臣領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為醫(yī)藥、醫(yī)療和健康企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃、轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、新營(yíng)銷體系建設(shè)、產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品策劃、集團(tuán)管控、人力資源、薪酬績(jī)效、并購(gòu)重組、投融資支持、盡職調(diào)查等全方位的專業(yè)管理咨詢服務(wù)。微信公眾號(hào):dingchenyiyao業(yè)務(wù)郵箱:bjdingchen@sina.com
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