當年以“平價”概念席卷神州迅速打下企業(yè)連鎖基業(yè)的平價藥店們，日后就一直在努力洗脫身上的“平價”標簽，向著取悅于年輕、高端人群的多元化“大健康店”艱難轉型。但這樣的轉型迄今為止并不成功。于是，有的見好就收、一賣了之，有的仍在新舊模式之間糾結掙扎。

表面上看，平價藥店轉型是時勢使然：同行模仿者蜂擁進入分流了顧客、房租人力成本遽然提高吞噬了本就微薄的利潤……但平價藥店轉型的理由并不充足。

許多平價第一店當年幾乎在一夜之間樹立起品牌，而且數(shù)年間被當?shù)叵M者熱烈追捧，就因為契合了消費者的迫切需求，擁有雄厚的顧客基礎，也鍛造了企業(yè)的初始基因。而如今平價藥店的紛紛轉型背棄了對顧客的承諾，也背棄了自己的品牌基因。

雖然，轉型后的平價藥店聲稱并沒有背棄原有的消費者，而是在滿足原有中低收入顧客的同時吸引更年輕、更有消費能力的顧客群體，但這樣“老少通吃”的想法無論從商業(yè)邏輯上還是現(xiàn)實的實踐中都證明是行不通的。

從消費需求來說，無論老年人還是年輕人，如何花費得更合理，在既定收入水平下保持生活質量的最優(yōu)化和可持續(xù)化的節(jié)儉訴求將會永遠存在。這是平價零售模式存在的基礎。不然的話，如何理解“天天平價”的沃爾瑪成為世界第一零售商？如何理解大潤發(fā)和永輝超市同樣以低價模式在本土讓沃爾瑪也難以望其項背？再看看如今已對傳統(tǒng)商業(yè)產(chǎn)生嚴重威脅的洶洶網(wǎng)購，誰能否認“低價”甚至“免費”不是未來商業(yè)的潮流模式呢？

為什么深刻契合了消費需求、并已形成深厚品牌基礎的平價藥店們卻窮途末路而必須紛紛轉型呢？究其原因，當年平價藥店的成功，是營銷的成功、方法的成功，而并不是模式的成功。

什么是模式？就是圍繞企業(yè)核心競爭力進行一系列經(jīng)營要素的配置。比如沃爾瑪?shù)囊磺薪M織、團隊行為都以“天天平價”為核心進行，其利用大規(guī)模采購獲得的成本低價并不會形成企業(yè)利潤，而是“低價低出”形成其門店低價的核心競爭力。而大潤發(fā)和永輝，也是通過良好的運營管理和完整的供應鏈打造，將低價做到了極致。

大潤發(fā)采用承包、買斷的形式源頭采購，龐大的采購團隊精選二三線品種保證優(yōu)質低價以避免顧客與沃爾瑪們的比價；永輝則在直采的同時，打造一條自身完整的后臺供應鏈，形成了對全國基地、批發(fā)商、農(nóng)貿(mào)市場有效統(tǒng)籌管理的三級體系，保證了門店充足的貨源和差異化經(jīng)營。

同沃爾瑪一樣，強大的供應鏈管理形成的低價采購優(yōu)勢并不被大潤發(fā)和永輝作為利潤來源，其利潤產(chǎn)生于精細的運營環(huán)節(jié)。比如永輝單獨成立了生鮮營運部，由40人的團隊專門負責對門店營運做出指導，有為門店收集訂單及審核的訂單組、有對門店經(jīng)營數(shù)據(jù)進行分析的數(shù)據(jù)分析組、有收集門店反饋信息的信息處理組、有負責巡店及市場調查的指導組等，從商品的訂貨、陳列、定價、銷售、損耗控制、信息反饋等環(huán)節(jié)促進門店經(jīng)營能力及業(yè)績的提升。而為了減低損耗，把利潤摳出來，大潤發(fā)采取了一種將損耗率與員工獎金掛鉤的制度，將損耗率控制到2‰~3‰，遠低于同業(yè)10‰的水平。

同時，他們在門店管理上刻意維護低價形象，大潤發(fā)每店都配備六七人的快速查價小組，根據(jù)競爭對手變化及時變價，確保價格競爭力。在打造低價形象的同時，更注重細節(jié)和服務的創(chuàng)新，通過豐富的產(chǎn)品品種、生動的店內陳列、立體化的營銷手段、細致的賣場服務，以確保顧客“置身于高檔空間，買到的卻是低價商品”的感覺。

本來，在短期內迅速建立起品牌影響力、迅速實現(xiàn)了規(guī)?；臄U張、迅速擁有了強勢的終端地位之后，緊緊圍繞目標顧客群體的需求，緊緊圍繞“平價”的品牌定位做深做透，即不僅僅在營銷上，而是在供應鏈、成本控制、內部運營各環(huán)節(jié)精益管理，形成獨特的商業(yè)模式，平價藥店們或許早已成為藥品零售業(yè)的大潤發(fā)和永輝，而不必在看不清未來的“轉型”路上苦苦掙扎。