深度分銷就是渠道成員職能的轉(zhuǎn)變,通過變革使企業(yè)掌控的渠道深達(dá)終端，從而使通路扁平化，形成通路成本最小、效率最高的一種分銷通路模式。

“要在第三終端廣闊的天地里真正地深入，必須進(jìn)行深度分銷。從一定程度上說，商業(yè)僅僅是物流商和現(xiàn)金流商，企業(yè)和產(chǎn)品的信息傳播、實(shí)效促銷活動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)下沉、訂單獲取和銷售額的提升，主要還得依靠自己的隊(duì)伍運(yùn)作完成。”深圳星銀醫(yī)藥有限公司副總經(jīng)理?xiàng)顫扇缡钦f。

營(yíng)銷界對(duì)深度分銷其定義是：由廠方組建分銷隊(duì)伍，對(duì)經(jīng)銷商覆蓋不到或不愿意覆蓋的區(qū)域進(jìn)行分銷覆蓋，廠家負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員的管理、網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、終端的維護(hù)、陳列與促銷的執(zhí)行等主要工作，經(jīng)銷商只是負(fù)責(zé)部分物流和資金流。

從另一角度理解，深度分銷就是讓自己企業(yè)的產(chǎn)品充盈渠道的所有環(huán)節(jié)和所有終端，達(dá)到產(chǎn)品在渠道中快速流動(dòng)，在終端中快速動(dòng)銷。

如今，越來越多的醫(yī)藥企業(yè)運(yùn)用深度分銷來開辟第三終端市場(chǎng)，像國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)，如深圳金活、河北神威、山西亞寶、廣東康美等，都在第三終端市場(chǎng)上活躍著，而對(duì)于其他很多躍躍欲試的醫(yī)藥企業(yè)，面對(duì)陌生的市場(chǎng)環(huán)境和營(yíng)銷模式，則表露出一片茫然，存在著同樣的困惑：

我們需要什么樣的產(chǎn)品組合滿足這樣的低端零散市場(chǎng)？

我們需要什么樣的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)？

我們需要什么樣的分銷網(wǎng)絡(luò)體系？

投入/產(chǎn)出比合算么？

選擇合適的產(chǎn)品及組合

產(chǎn)品力：巧婦難為無米之炊，選擇合適的產(chǎn)品是深度分銷的基礎(chǔ)，深圳金活醫(yī)藥營(yíng)銷總監(jiān)李從選總結(jié)深度分銷所具備的產(chǎn)品力是：必須是大品種（市場(chǎng)容量大）、中低價(jià)位、療效確切、機(jī)理簡(jiǎn)單、醫(yī)生清楚、不需要做學(xué)術(shù)推廣、患者容易接受，或者獨(dú)家品種等；還有一個(gè)特征就是介于臨床用藥與OTC之間，零售、醫(yī)療機(jī)構(gòu)都可以賣的雙跨品種。

對(duì)此，河北神威藥業(yè)全國(guó)零售經(jīng)理?xiàng)畋蛱貏e強(qiáng)調(diào)了獨(dú)家品種的優(yōu)勢(shì)：“比如步長(zhǎng)腦心通屬于專利藥，替代性差，具有更強(qiáng)的溢價(jià)能力，可以支撐龐大的人員隊(duì)伍，就可采取‘定點(diǎn)掠奪’的戰(zhàn)術(shù)。”

產(chǎn)品群：?jiǎn)我坏漠a(chǎn)品顯然無法支撐龐大的分銷成本，越接近終端成本越高。第三終端的普藥價(jià)格低，利潤(rùn)率低，終端的進(jìn)貨量小，客戶散，要有效地?cái)偙〕杀?，必須有一個(gè)合理的產(chǎn)品群。

“我們現(xiàn)在遇到的問題是產(chǎn)品線不夠豐富，關(guān)鍵要有一個(gè)產(chǎn)品群，用一線品種帶動(dòng)二線品種的銷售，從而使產(chǎn)品群產(chǎn)生合力。” 廣東康美藥業(yè)OTC事業(yè)部總經(jīng)理李漢輝對(duì)此略顯無奈，雖然面對(duì)著困境，但他同時(shí)表示，第三終端是未來重點(diǎn)，商業(yè)觸角也在向第三終端延伸，作為工業(yè)也應(yīng)該順理成章地下沉，必須做深度分銷。

在一二線的品種組合問題上，楊澤認(rèn)為品牌企業(yè)在產(chǎn)品策略上更具有優(yōu)勢(shì)，公司形象及品牌感召力非常重要，利用品牌產(chǎn)品帶動(dòng)企業(yè)品牌，利用企業(yè)品牌帶動(dòng)其他產(chǎn)品，產(chǎn)品組合最終將取得“品牌＋普藥＝減少成本”的效果，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；б妫孔吡慨a(chǎn)品與盈利產(chǎn)品的靈活組合，在第三終端品牌藥帶動(dòng)普藥銷售，普藥銷量可能還會(huì)超過品牌藥的銷售。

高效營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)

業(yè)內(nèi)人士有個(gè)形象的比喻：在人員資金匹配上“用寶馬生產(chǎn)線制造手扶拖拉機(jī)”，很多在醫(yī)院、藥店生龍活虎的營(yíng)銷人才來到第三終端后水土不服，對(duì)此大家都有一個(gè)共識(shí)：不能使用以前的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向。

組織架構(gòu)：“組織先行”是做事情的前提，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展階段而定，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而定，如何設(shè)計(jì)銷售組織架構(gòu)便是關(guān)鍵。

某業(yè)內(nèi)人士介紹，合理的深度分銷架構(gòu)也應(yīng)以營(yíng)銷的促銷組合策略——推動(dòng)、拉引策略設(shè)立。推動(dòng)策略是把產(chǎn)品通過銷售渠道“推動(dòng)”到消費(fèi)者手里，拉引策略是廠家對(duì)準(zhǔn)終端，引導(dǎo)他們購(gòu)買產(chǎn)品。

某合資公司有專門的商業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)和終端銷售團(tuán)隊(duì)來保證渠道的推力，還有專門的市場(chǎng)部來對(duì)醫(yī)生做學(xué)術(shù)推廣來保證渠道的拉力，李漢輝對(duì)此組織架構(gòu)頗為贊許和羨慕，認(rèn)為這是最理想的深度分銷組織架構(gòu)。

每個(gè)企業(yè)擁有的營(yíng)銷資源不同，營(yíng)銷策略也就不同，神威藥業(yè)利用品牌拉動(dòng)力實(shí)現(xiàn)渠道拉力，而不是用學(xué)術(shù)推廣。

“渠道驅(qū)動(dòng)力和品牌拉動(dòng)力必不可少，與二級(jí)商配合舉辦分銷會(huì)進(jìn)行渠道驅(qū)動(dòng)，利用衛(wèi)視臺(tái)做廣告，進(jìn)行品牌拉動(dòng)。左手是品牌，右手是渠道。”楊彬道出神威的深度分銷秘訣。

人員配置：大量配置人員顯然是一家企業(yè)成本預(yù)算所不允許的。人員配備必須結(jié)合企業(yè)自身資源和市場(chǎng)情況合理地進(jìn)行深度設(shè)計(jì)。在用人標(biāo)準(zhǔn)上各位老總的共識(shí)就是人才本土化，須具備吃苦耐勞的精神，學(xué)歷不宜太高，亦不能太低，一般以高中、衛(wèi)校、藥物學(xué)校等中專畢業(yè)為宜。

執(zhí)行力：面對(duì)第三終端特殊的市場(chǎng)環(huán)境，每個(gè)企業(yè)更注重在整體目標(biāo)戰(zhàn)略指導(dǎo)下營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)基層的執(zhí)行力和市場(chǎng)的應(yīng)變能力。如何保證團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，作為業(yè)內(nèi)專家，楊澤認(rèn)為應(yīng)做到以下三點(diǎn)：

1、人是第一要素。一個(gè)區(qū)域要有一個(gè)核心人物，核心人物要視第三終端營(yíng)銷為事業(yè)，能身先士卒，善于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的積極性。

2、完善考核制度。要將目標(biāo)管理和過程管理有效結(jié)合，細(xì)化考核目標(biāo)，并將考核落實(shí)到每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員頭上，從網(wǎng)點(diǎn)考核、維護(hù)考核到銷量考核，要有一套完善的考核制度。

3、銷售團(tuán)隊(duì)管理。要將“以人為本”的理念作為指導(dǎo)，把握好激勵(lì)與制約的關(guān)系，激勵(lì)為先，制約為后；激勵(lì)為重，制約為輕。