在業(yè)內(nèi)一直有專業(yè)化和多元化之爭(zhēng)，但筆者一直認(rèn)為專業(yè)化是多元化的基礎(chǔ)，多元化不僅僅是產(chǎn)品的多元化，更重要的是對(duì)顧客多元化需求的滿足。即便是類似于家樂(lè)福這樣的大型綜合超市，也會(huì)有意在肉品區(qū)設(shè)立肉制品的專業(yè)宣導(dǎo)，以期獲得顧客在這一領(lǐng)域的認(rèn)可。而一些藥房在實(shí)施多元化的過(guò)程中，卻缺乏相關(guān)的專業(yè)人員，不僅在商品的引進(jìn)過(guò)程中不能把握顧客的喜好，也不能在行銷中建立起顧客的信心。

國(guó)外的多元化，以美國(guó)CVS為例，CVS的處方藥銷售占其總銷售額的70%，但CVS同時(shí)經(jīng)營(yíng)著大量的多元化產(chǎn)品，其中包括美容護(hù)理產(chǎn)品、膠卷與影像服務(wù)、季節(jié)性商品、賀卡、方便類食品等，但這些多元化產(chǎn)品銷售的總和僅占其銷售額的5%。由于其符合“最方便的購(gòu)物體驗(yàn)”這一經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此成功地構(gòu)成了其藥房的多元化經(jīng)營(yíng)。

反觀我國(guó)部分藥房，其在引進(jìn)多元化商品時(shí)往往忽略了企業(yè)自身定位、顧客購(gòu)買的關(guān)聯(lián)性，甚至大有顛覆主營(yíng)業(yè)務(wù)的味道，最終商品的種類增加了，寬度變大了，但對(duì)于業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)卻并產(chǎn)生有效的作用。反而淡化了顧客對(duì)于該門店品牌的認(rèn)知，影響到了顧客的購(gòu)買選擇。

屈臣氏是很多藥房模仿的對(duì)象，但我們也不能忘記了從1828年的廣東大藥房到現(xiàn)今的屈臣氏，也一直在突顯其專業(yè)的身份，使其“個(gè)人護(hù)理專家”的身份深入人心。為了做到專業(yè)，屈臣氏花費(fèi)了大量的工作在顧客精準(zhǔn)定位上。其商品的組織和行銷都是圍繞目標(biāo)顧客展開。我們?cè)诹w慕它成功的同時(shí)，知道它700多家門店就有超過(guò)2000多萬(wàn)的會(huì)員嗎？正是因?yàn)橛袕?qiáng)大的會(huì)員庫(kù)，并在此基礎(chǔ)上完善對(duì)顧客的精細(xì)化管理，才有可能在制訂門店后期的商品引進(jìn)和行銷計(jì)劃。

長(zhǎng)期以來(lái)，藥房的客類管理一直是“木桶短板”，對(duì)于會(huì)員管理也僅限于會(huì)員日的業(yè)績(jī)提升，而忽略了會(huì)員資料的收集、整理和分析。所以在多元化的時(shí)候，往往跟風(fēng)學(xué)步，人家上什么，我就上什么，不管適不適合。例如有的藥房的老年慢性病患者占60%以上，而年青的女性顧客的占比在5%以下，但為了多元化，該藥房也積極地引進(jìn)適合于18~35歲女性顧客的藥妝商品，結(jié)果只會(huì)造成了大量的商品和資金的積壓。

因此，要做好多元化經(jīng)營(yíng)，首先是要做到更專業(yè)，而要做到更專業(yè)，精細(xì)的客戶管理是必不可少的。